ритеріїв успішного рішення проблеми;
моделювання варіантів змін, спрямованих на вирішення проблеми;
аналіз варіантів змін і вибір одного з них (при сценарному підході - кілька варіантів);
розробка технології проведення змін (програмування змін);
підготовка до реалізації запланованих змін;
реалізація запланованих змін (регулювання і координування діяльності виконавців);
збір інформації про результати проведення змін;
аналіз результатів проведення змін;
вироблення рекомендацій щодо корекції управління змінами
Реалізація процесу управління змінами повинна здійснюватися з обов'язковим урахуванням системному взаємозв'язку і цілісності виробничої, фінансової, маркетингової і ресурсної функцій менеджменту, а також цілісності компонентів підсистем функцій процесу управління (планування, організація, контроль і т.п. ): цілі; завдання; технологія; структура; форми, методи і засоби керівництва; керівник; виконавець (підлеглий); досвід або очікувані результати. При цьому обов'язковою умовою є облік факторів зовнішнього середовища організації.
4. Прийняття рішень при управлінні змінами в організації
Процес і методи прийняття управлінських рішень досить докладно висвітлені у навчальній літературі. Тому нижче будуть розглянуті моделі прийняття управлінських рішень, які ще не відомі широкому колу читачів: модель Карнегі; модель інкрементального процесу прийняття рішень і модель «сміттєвого ящика». Ці моделі розкривають процесуальний компонент прийняття управлінських рішень. У них можуть бути включені будь формалізовані і неформалізовані загальновизнані методи прийняття рішень.
Модель Карнегі була розроблена Р. Кайертом, I Дж. Марчем і Г. Саймоном - співробітниками Університету Карнегі - Меллон. Цю модель відрізняє те, що процес вироблення і прийняття рішень передбачає створення коаліцій менеджерів. Коаліція означає альянс між кількома менеджерами, однаково представляють собі цілі організації і пріоритети проблеми. У цей альянс можуть входити співробітники різних відділів і служб організації, а також зовнішні консультанти.
Створювати коаліції менеджерів при прийнятті рішень, на думку авторів моделі, необхідно з двох причин. По-перше, нерідко буває так, що цілі організації не визначені, а оперативні завдання підрозділів - суперечливі. Коли цілі неясні і несумісні, менеджери не можуть прийти до єдиної думки про пріоритети проблем. Тому вони неодмінно повинні зібратися разом і визначити, які проблеми слід вирішувати в першу чергу. По-друге, кожен з менеджерів, звичайно ж, прагне бути раціональним, але, тим не менше, йому не уникнути обмежень, пов'язаних з факторами, описаними вище. Менеджери не володіють достатнім часом, коштами або інтелектуальними можливостями, щоб ідентифікувати всі «показники» і «переварити» всю інформацію, що відноситься до розв'язуваної проблеми. Ці обмеження і схиляють менеджерів до створення коаліцій. Менеджери розмовляють один з одним і обмінюються точками зору для збору інформації і зниження невизначеності. Вони консультуються у тих, хто володіє належною інформацією і зацікавлений в результатах вирішення проблеми. Створення коаліцій сприяє виробленню рішення, яке п...
