едовищі, рівноправній боротьби із зарубіжними компаніями.
Менш великі, але також давно існуючі бренди (в рамках РАО «ЄЕС Росії»), в результаті реформи електроенергетики перейшли у власність приватних структур. Це, насамперед, численні проектувальні, будівельні, пуско-налагоджувальні компанії, раніше входять в єдину структуру. Їх основна цінність - наявність значних референцій. Однак у даній ситуації конкуренти володіють схожими компетенціями, ресурсами. На перший план виходять можливості і ресурси приватних компаній і великих брендів, які їх придбали і об'єднали в рамках своїх структур (Група Е4, КЕС, Інженерний центр ЄЕС та ін) На лінії життєвого циклу бренди цієї групи знаходяться в стадії початку нового циклу - або відродження, або згасання залежно від дій менеджменту, тому що змінилися цілі і завдання, змінилася ідентичність брендів, з'явилася конкуренція. Найбільш вірогідний сценарій - на даному етапі інвестиції в брендинг будуть незначними, тому що компанії будуть переважно змагатися в ціні, аж до демпінгу. Після насичення ринку подібним сценарієм поступово почнеться розвиток нематеріальних складових, у тому числі брендів.
Для обох груп характерні «розриви» внутрішніх брендів - корпоративні культури в державній компанії і в приватній компанії мають різну ідейну основу, не можуть бути перенесені в існуючому вигляді на нову конкурентну грунт.
За відсутності лояльності співробітників до компанії можлива не тільки втрата в продуктивності праці, а й перехід до конкурентів знань і технологій, тому не можна недооцінювати значення внутрішньокорпоративного брендингу.
Узагальнюючи даний короткий аналіз розвитку брендингу в російському ЕНЕРГОІНЖИНІРИНГ можна зробити ряд висновків і рекомендацій:
На даний момент брендинг як інструмент стратегічного управління здебільшого не застосовується компаніями. Існуючі бренди - результат історичного розвитку в умовах приналежності державі, а не послідовної реалізації стратегічних кроків в конкурентному середовищі.
У зв'язку із загостренням конкуренції за законами ринку компанії будуть прагнути розвивати конкурентні переваги. Зробити це повноцінно без формування стратегічного капіталу корпоративних брендів не представляється можливим в умовах ринку, конкуренції із зарубіжними компаніями.
У компаній, які зробили кроки в даному напрямку раніше за інших, буде перевага «першопрохідця», виграний час, тому що формування корпоративного бренду - процес не одного місяця і року.
В якості рекомендації інжинірингових компаній російського енергоринку пропонується розвиток брендингу у відповідності зі стратегією компанії в якості управлінського інструменту, що сприяє її впровадження.
ВИСНОВОК
В даний час для підвищення ефективності управління в умовах високої конкуренції як у закордонній, так і у вітчизняній практиці актуальним стає грамотне виконання процесів, від яких залежить ефективність функціонування організації. Зокрема, мова йде про процеси контролю, аналізу та оцінки виниклих ситуацій, оптимізації, синтезу та прийняття управлінських рішень, прогнозування та оптимального планування.
Формування корпоративної стратегії - складний управлінський процес. Не кожна організація може дозволити собі розробити...
