у. Збільшення кількості щоглових антен підвищує ємність мережі, тому розумний підхід до вирішення цього завдання - очевидний стратегічний пріоритет компанії.
Норвезька нафтова і алюмінієва корпорація Norsk Hydro регулярно обговорює стандарти корпоративної відповідальності зі своїми колегами по галузі. Надзавдання - вивести питання екології за рамки конкурентної боротьби. В рамках IPIECA (International Petroleum Industry Environmental Conservation Association - Міжнародна асоціація представників нафтової промисловості з охорони навколишнього середовища) конкуренти прийшли до угоди про декількох стандартах [14, с. 55] ..
Ефективний діалог із зацікавленими особами органічно інтегрується з бізнес-стратегією. В першу чергу слід визначити стратегічні цілі для компанії в цілому або на рівні конкретного департаменту або проекту.
Завдання можуть формулюватися так: збільшити продажі на 10% у регіонах в найближчі п'ять років raquo ;, виявити нові можливості для роботи в країнах, що розвиваються raquo ;, мінімізувати негативні наслідки після закриття філій і т.п.
Дискусія навколо цих цілей повинна враховувати наслідки, які пов'язані з їх досягненням або недостижением. Необхідно зрозуміти, як рішення тієї чи іншої задачі вплине на відносини компанії зі стейкхолдерами. Для цього слід відповісти на ряд питань. Як співвідносяться цілі вашого бізнесу з очікуваннями зацікавлених осіб? Що спонукає вас залучати їх у взаємодію з компанією? Які цілі цієї взаємодії і як оцінити його успішність? Чому це важливо для вас?
Постановка стратегічних завдань виявляє багато проблем, які слід обговорювати з зацікавленими особами. Проте є і такі питання, важливість яких може бути не очевидна на цьому етапі. Однак їх, безумовно, слід вирішувати, оскільки в майбутньому вони можуть вплинути на результати діяльності компанії.
Подібні проблеми виникають в ситуації, коли фірма має вплив на стейкхолдерів, але при цьому її дії не відповідають їх очікуванням. Це виходить за рамки вельми обмеженого розуміння суттєвості, яке прийнято в стандартах фінансової звітності. Консервативна трактування розуміє істотність як короткостроковий вплив на ресурси компанії. Це визначення не враховує більш широкі економічні, соціальні проблеми, питання охорони довкілля тощо У результаті організація виявляється беззахисною перед цілим рядом ризиків. Крім того, це обмежує її здатність до пошуку нових можливостей для розвитку бізнесу. Тим часом фірма, якщо вона не здатна ранжирувати проблеми у відносинах зі стейкхолдерами, ризикує опинитися в полоні у короткострокових тенденцій.
Ключове завдання - це виявлення істотних проблем, які актуальні в довгостроковій перспективі. Тут може бути корисною наступна методика. У компанії збирається робоча група в рамках семінару чи консультації зі сторонніми фахівцями. Деякими практиками в галузі стратегічного менеджменту, працюючими у великих російських компаніях (наприклад, корпорація «Система») пропонується використовувати п`ять наступних ознак суттєвості :. Проблеми, що мають короткострокове прямий вплив на фінансовий стан компанії ;. Питання, по яких компанія робить політичні заяви стратегічного характеру (зазвичай зобов'язання перед ключовими зацікавленими сторонами) ;. Проблеми, які вважають суттєвими зіставні організації, тобто є загальновизнаними ;. Питання, які ваші стейкхолдери вважають досить важливими для того, щоб вживати з цього приводу які-небудь дії (в даний час або в майбутньому) ;. Питання відповідності соціальним нормам (що зафіксовано або, можливо, буде зафіксовано в регулюючих актах, пред усмотрено інституційними нормами і стандартами) [14, с. 57-58] ..
Необхідно виявити проблеми, які можуть викликати заклопотаність стейкхолдерів (пункт D). Слід використовувати інформацію, якою володіє компанія, і, якщо можливо, організувати тестові зустрічі з зацікавленими особами. Інформація про стейкхолдерами ранжирується за трьома ознаками: що нам відомо - Laquo; що вони говорять нам - Laquo; що вони говорять про нас raquo ;. Необхідно ИМЕЙТ на увазі, що деякі співробітники можуть розташовувати додатковою інформацією, отриманою з власних джерел. Стейкхолдери, швидше за все, вже торкалися хвилюючі їх теми в процесі зворотного зв'язку (від гарячих ліній до конференцій для інвесторів). Розрізнені відомості, які мають ваші співробітники, слід звести воєдино.
У діалозі з зацікавленими особами не варто форсувати ідентифікацію проблем. Теми, які їх по-справжньому турбують, рано чи пізно виявляться самі. Надмірна настирливість у цьому питанні може викликати у них невдоволення: одні розмови і ніяких дій.
Опосередкований спосіб вивчення думок стейкхолдерів в рамках стратегічного управління не провокує завищених очікувань. Таким чином, ...
