ем, ніж посиланням на зовнішні ціни, або застосуванням формули собівартості товару продавця. Більше того, часом а продавець намагається відійти від звичайної політики підприємства по відношенню до трансфертного ціноутворення. Наприклад, продає центр відповідальності може встановити ціну нижче ринкової, щоб не втратити бізнесу, коли купує центр відповідальності використовує переваги тимчасово низької зовнішньої ціни. p> Підприємство у своїй політиці трансфертного ціноутворення прагнуть досягти об'єктивності, реалізму, справедливості для всіх залучених сторін. p> Менеджери центрів відповідальності потребують інформації про діяльність підлеглого їм підрозділу. Поряд з ретроспективними даними про входах і виходах центру, їм потрібна інформація і про запланованими на майбутнє входах і виходах. Управлінська бухгалтерська система, яка обробляє плановану і фактичну інформацію про входах і виходах центру відповідальності, називається обліком за центрами відповідальності. На відміну від системи диференційованих витрат і доходів, яка складається для конкретного завдання, облік за центрами відповідальність передбачає існування постійного потоку інформації. Цей потік відповідає постійному потоку входів і виходів з центрів відповідальності підприємства. p> Істотним ж відмінністю обліку за центрами відповідальності від обліку повних витрат є те, що він концентрується на центрах відповідальності, тоді як облік повних витрат концентрується на товарах та послугах.
Діяльність менеджера центру відповідальності може бути виміряна у вигляді результативності та ефективності роботи центру відповідальності, Результативність визначає на скільки добре виконує свою роботу центр відповідальності, тобто в якій мірою він досягає бажаних і планованих результатів. Ефективність же використання для розрахунку кількості одиниць на виході на кожну одиницю входу. Ефективність діяльності виражається або у виробництві заданого обсягу продукції при мінімальному використанні елементів входу, або максимально можливого обсягу продукції при заданому масштабі використання елементів входу. p> Результативність завжди притаманна ідеям підприємства, ефективність - ні. Ефективний центр відповідальності - це такий центр, який випускає продукцію з найменшими витратами ресурсів. Однак, якщо цей випуск не співпадає з цілями підприємства, тоді центр неефективний. p> Для розуміння суті інформації обліку та її використання за центрами відповідальності необхідно ввести два способи кваліфікацій витрат:
- підконтрольні і непідконтрольні;
- достовірні, змінювані або неминучі.
Стаття витрат називається підконтрольними витратами, якщо на їх величину може істотно впливати менеджер центру відповідальності. В іншому випадку вони непідконтрольні. p> Підконтрольність витрат розглядається для певного центру відповідальності, а не який- або внутрішньої характеристики даної статті витрат. Коли підприємство розглядається як єдине ціле, кожна стаття витрат підконтрольна: хтось всередині підприємства може вчиняти дії, що роблять на неї вплив. Таким чином, суттєвим питанням є не те, які витрати в загальному підконтрольні, а які з них підконтрольні в конкретному центрі відповідальності, тому що на них має бути зосереджена увага системи управлінського контролю.
Статті витрат у центрі відповідальності можна класифікувати як прямі або непрямі, постійні та змінні, по відношенню до даного центру. Непрямі витрати виділяються центру відповідальності і тому йому вони непідконтрольні. Всі підконтрольні витрати є прямими, однак не всі прямі витрати є підконтрольними (амортизаційні відрахування - ставки амортизації не підконтрольні менеджеру конкретного підрозділу). Підконтрольні витрати не завжди ідентичні змінним витратам, тобто тим, які змінюються пропорційно обсягу виробництва. Деякі з них (тепло, світло, підписка на періодику) не зазнають обсягу і тим щонайменше є підконтрольними.
Непідконтрольні витрати є негативним моментом для менеджера будь-якого центру відповідальності, оскільки його метою є посилення контролю та відповідальність за здійснювані дії. Перетворити непідконтрольні витрати в підконтрольні можна двома способами:
1 - шляхом зміни бази визначення собівартості від планової до конкретної. Доведені зверху витрати не підконтрольні відповідному керівнику центру відповідальності. Більшість виділених таким чином витрат можуть бути перетворені в підконтрольні витрати просто збільшенням ступеня впливу менеджера центру відповідальності на визначення собівартості. Послуги одержувані центром відповідальності з інших підрозділів, можуть бути перетворені в підконтрольні витрати шляхом визначення собівартості послуг на будь-якій основі, що вимірює фактичний обсяг наданих послуг;
2 - шляхом зміни рівня відповідальності за прийняття рішень. Велика частина рішень, що впливають на витрати, приймається в верхніх шарах керівництва підприємства, тому, чим далі управління буде віддалене від місця ...
