иятливо таке співвідношення між розглянутими трьома видами мотивації, при якому центральне місце займають внутрішні мотиви при одночасному використанні зовнішніх позитивних мотивів і виключенні, по можливості, або обмеження зовнішніх негативних мотивів: ВМ> ВПМ> ВОМ. Найгірше співвідношення - ВМО> ВПМ> вм. p align="justify"> 12.2.1.6 Методи діагностики мотивації персоналу
Управління підлеглими із залученням знань про їх справжні мотиви увазі, що керівник повинен вміти правильно їх визначити. Як же дізнатися, що зараз визначає поведінку співробітника? Щоб це зробити, можна скористатися одним з методів, представлених в таблиці 12.6. br/>
Таблиця 12.6. p align="justify"> Методи діагностики потреб і мотивів
МетодОпісаніе і прімериНаблюденіе Визначення особливостей мотивації по зовнішньому вигляду: статура, манера одягатися, звички і т.д. Так, невисокі і повні люди частіше орієнтовані на комфорт та спілкування, а тонкі і високі - на безпеку, інформацію та соціальну підтримку. Аналіз реакцій підлеглих на події, що, в т.ч. на введення стимулів. МетодОпісаніе і прімериАналіз промови Вичленовування цікавлять тим неформального спілкування і часто вживаних ознак явищ і речей. Так, людина, що звертає увагу, насамперед, на міцність і термін служби речей, має виражену потребу в безпеці. Аналіз проблем організації Збір проблем, які бачать співробітники колективу у роботі організації. Переформулювання цих проблем у потребі. Так, невдоволення співробітників неувагою керівника до їх пропозицій може говорити про незадоволеної потреби у визнанні. Психологічне тестування Опитувальники, мотиваційні тести, психосемантична тести. Так, В«Психосемантична діагностика прихованої мотиваціїВ» І.Л. Соломіна дозволяє визначати навіть ті мотиви, які ховаються або не усвідомлюються самим співробітником. Анкетування Письмове опитування, спрямований на отримання загального уявлення про структуру потребностной сфери у представників різних рівнів організаційної іерархііМетод експертних оцінок Оцінка безпосередніми керівниками вираженості різних потреб своїх співробітників. Експеримент Прогнозування потреб, мотивів або цілей співробітників на основі зібраної інформації, розробка стимулів, прогнозування результатів. Впровадження стимулів і оцінка фактичних результатів. Аналіз відхилень. Це найбільш точний, але і найбільш ризикований метод. p align="justify"> Природно, що найчастіше керівники використовують спостереження, яке доступне практично у всіх умовах. І тут їх найчастіше підстерігає небезпека проекції, коли керівник приписує свої мотиви підлеглим, не помічаючи, що вони суттєво відрізняються. Як результат, керівник намагається стимулювати працівника тим, що тому нецікаво. А якщо неправильно визначені потреби і мотиви працівника, навіть якщо система стимулювання вибудувана ідеально (як здається керівнику), вона не буде працювати. br/>
12.3 Методи стимулювання персоналу
Для прийняття рішення про використання стимулів для персоналу можна використовувати схему аналізу причин неефективної діяльності працівника, який являє собою дерево можливих рішень, що складається з чотирьох кроків, представлених на малюнку 12.5.
Крок 1. Керівник постійно оцінює дії і результати діяльності працівників. Бажана поведінка (добре виконувані дії та заплановані результати) підкріплюється. Небажану поведінку (погано виконувані дії і погані результати) фіксується і при перевищенні деякої планки, коли закрити на нього очі або порахувати його випадковим вже неможливо, починає вивчатися. p align="justify"> Крок 2. При вивченні небажаної поведінки керівник уточнює розуміння співробітником очікуваних від нього керівництвом дій і результатів. Якщо він не знає або не розуміє, що саме від нього вимагається, необхідно донести до нього очікування керівництва. Якщо розуміє, то аналізуємо причини отримання поганих результатів і оцінюємо вартість управлінського рішення. p align="justify"> Крок 3. Вартість управлінського рішення залежить від значимості працівника для організації. Якщо потреба конкретно в ньому на даній посаді невелика, а витрати пошуку іншого співробітника прийнятні, то цього співробітника можна замінити
Оцінюємо результати роботи та поведеніеСоответствует требованіямНе відповідає требованиямПоощряемИзучаем прічіниНе знає цілей і требованійЗнает цілі і ТребованияИнформируемОцениваем: замінювати або развіватьЗаменяемий работнікНезаменімий РаботнікЗаменяем і знову оцінюємо результати работиДіагностіруем причини несоответствіяНе вправність способенСуществуют препятствіяНе хочетОбучаемПереводимУстраняем препятствіяМеняем стимули Рис. 12.5. Схема аналізу причин неефективної діяльності працівника інших.
А того шукаємо підходяще місце або, в крайньому випадку, пропонує...
