цівників. Згідно У. Оучи, три типи організації високо цінують низький рівень плинності кадрів. Звільнення застосовуються тільки в безвихідному становищі.
Однак те, як підтримується ця культурна цінність, розрізняє ці три типи організацій. Якщо в Японії в цих цілях частіше користується система довічного найму, то американські фірми традиційно орієнтуються на короткостроковий найм, надаючи свободу вибору. Хоча на практиці більшість американських робітників і службовців будують свою життєву кар'єру, змінюючи велика кількість компаній.
Таблиця 4. Модель організації типу «Z» У. Оучи
Культурні переменниеХарактерістікі в японських компаніяхХарактерістікі в американських компаніях типу «Z» Характеристики в типових американських компаніяхНаемПожізненнийДолговременний КратковременнийОценка і продвіженіеКачественное і медленноеКачественное і медленноеКолічественное і быстроеКарьераШирокоспециали-зированнаяУмеренноспециали-зированныеУзкоспециали-зированныеМеханизм контроляНеясний і неформальнийНеясний і неформальнийЯсний і формальнийПрінятіе решеніяГрупповое і консенсусноеГрупповое і консенсусноеІндівідуальноеОтветственность ГрупповаяІндівідуальнаяІндівідуальнаяІнтерес до человекуШірокійШірокійУзкій
Оцінка виконання роботи. Всі три типи організацій проводять цю роботу, використовуючи як кількісні, так і якісні вимірники. Однак часовий лаг і його вплив на кар'єру мають відмінності. Так, в «чисто» американській фірмі цінується швидке просування, засноване на оцінці роботи за допомогою безлічі кількісних вимірників.
Планування кар'єри. Кількість виконуваних в процесі проходження кар'єри функцій значно відрізняє японського і американського менеджерів. «Третій» шлях пропонує урізноманітнити кар'єру менеджера в рамках трьох - п'яти функцій.
Система контролю. Без контролю не обходиться не одна організація. Однак кожна організація вирішує це по-своєму. Якщо типова американська фірма має чітку, ясну і досить формальну систему звітності, то для «ідеальної» моделі пропонується в основному японський підхід, коли контроль здійснюється через неформальні і менш структуровані механізми. Одним з найбільш ефективних механізмів є організаційна культура.
Прийняття рішень. Перевага віддається японському варіанту, коли рішення в організації приймаються на рівні групи і на консенсусної (все в основному згодні і приймають рішення до виконання) основі.
Рівень відповідальності. Не в приклад пріоритетами групового консенсусного рішення, модель У. Оучи пропонує для американської фірми типу «2» зберігати відповідальність на індивідуальному рівні. У цьому випадку передбачається, що дві різні культурні цінності (групове рішення і індивідуальна відповідальність) повинні ужитися один з одним. Вирішується це в багатьох випадках через механізм участі в управлінні, який зберігає традиційно останнє слово у вирішенні за менеджером. Американська індивідуальність при цьому не страждає.
Інтерес до людини. Слідуючи японському підходу, У. Оучи пропонує у варіанті «2» розглядати особистість в організації ширше, ніж просто працівника, виявляти цікавість до його домашнього життя, захопленням, вірі, бажанні ям, побоюванням і натхненню. Типово американський підхід бачити в індивіді тільки працівника обмежує можливості управління людиною в організації.
Модель У. Оучи отримала на практиці застосування на ряді японських автомобільних заводів фірм «Тойота» і «Ніссан» у США. У тих випадках, коли компанії систематично інвестували в своїх працівників та їх роботу протягом тривалого періоду часу, спостерігалися поступові і значні поліпшення.
. 4 Типологія організаційної культури відповідно до К. Камероном і Р. Куїнном
До. Камерон і Р. Куїнн досліджували індикатори ефективності великих компаній по двох вимірах. У рамках першого виміру, одні компанії вважають себе ефективними, якщо вони стабільні, передбачувані і механістично цілісні, інші- якщо вони схильні до змін, адаптивні і постійно рухаються вперед. Другий вимір розглядає критерії ефективності або як внутрішню орієнтацію, інтеграцію та єдність, або як зовнішню орієнтацію, диференціацію і суперництво. Ці два виміри утворюють чотири квадранта, кожен з яких відповідає своєму типу організаційної культури. Дана типологія являє практичну цінність, тому що охоплює ключові характеристики культур, в т.ч. в галузі управління персоналом, дозволяє отримати їх якісні та кількісні оцінки і здійснювати діагностику змін культури підприємств. Інструментом оцінки поточної культури та її переважного стану є розроблена авторами типології анкета. Методика побудови профілів організаційної культури (OCAI) є досить відомою і популярною серед західних і вітчизняних консультантів. Числе...
