ути чітко опрацьована сама процедура його проведення. Вона, як правило, складається з декількох етапів.
Перший етап - попередню співбесіду, під час якого уточнюються значущі для вирішення дані, мотивація приходу в компанію, професійна орієнтація, деякі особистісні особливості тощо.
Другий етап - первинна оцінка особистісних якостей кандидата на основі аналізу документів, автобіографії, рекомендаційних листів, листка по обліку кадрів та інших документальних матеріалів. На цьому етапі, як правило, відсівається до 30% претендентів.
Третій етап - тестування. Виділяють чотири групи тестових методик [3]: 1) особистісні опитувальники (MMPI, 16-факторний тест Кетгела, тест Айзенка, тест Шмішека, тест RSK, тест Томаса та ін.), Що дозволяють визначити темперамент, психологічний тип і спрямованість працівника, його схильність до емоційної нестабільності або прийняття ризикованих рішень, поведінка в конфліктній ситуації, рівень суб'єктивного контролю і т.п .; 2) бланкові методики (IQ-тести, тести Амтхаера, Равена, таблиці Шульца), що оцінюють ступінь сформованості окремого якості або психофізичної функції працівника; 3) проективні тести (колірний тест Люшера, плями Роршаха, тест Розенцвейга); 4) приладові методики (найбільш відома - «детектор брехні»).
Четвертий етап - обробка та інтерпретація результатів тестувань для виділення із групи кандидатів тих, хто за своїми якостями і характеристиками підходить на дану посаду.
П'ятий етап - підсумкове співбесіду і прийняття остаточного рішення про прийом на роботу.
У ході ухвалення рішення про те, чи підходить даний кандидат для певної організаційної культури, доцільно використовувати анкетування, згрупувавши питання анкети по розділах. Перший розділ може включати питання, що стосуються найважливіших елементів і характеристик культури компанії, - цілей, цінностей, пріоритетів, правил і процедур. Другий розділ анкети може бути присвячений вивченню навичок, здібностей і особистісних якостей працівника і виявленню тих з них, які відповідають або не відповідають вимогам фірми.
Природно, що за інших рівних умов перевага віддається персоналу, відповідному даної організаційної культурі. Але знайти людину, ідеально відповідного певної організаційної культурі, дуже складно, тому вимога відповідності, як правило, не є жорстким.
Крім того, організаційна культура компанії динамічна, постійно змінюється, трансформується, розвивається. При цьому за різними параметрами рух може здійснюватися в прямо протилежних напрямках. Наприклад, у питаннях керівництва і лідерства можуть наростати вимоги, відповідні бюрократичної організаційної культурі (збільшується кількість різних регламентів, правил, інструкцій, посилюється ієрархія і т.д.), а щодо критеріїв успіху розвиток може відбуватися відповідно до ринкової чи кланової складової. У цих умовах вимога до персоналу починає набувати вигляду вже не набору необхідних особистісних якостей і ціннісних орієнтації, а своєрідною траєкторії розвитку, що збігається за напрямком з траєкторією розвитку організаційної культури фірми.
Третій розділ анкети може містити питання, що дозволяють судити про професійні якості претендента, його кваліфікацію, досвід роботи, результативності в досягненні цілей, новаторських і творчих здібностях, лідерських якостях і т.п.
Часто такі якості персоналу іменують базисними професійними компетенціями. Компетентність персоналу - це ступінь професійної майстерності і кваліфікації, що визначається знаннями, досвідом, навичками, ставленням до роботи і поведінковими особливостями людини, що дозволяють успішно вирішувати поставлені перед ним завдання. На підставі виявлених компетенцій і розробок щодо їх розвитку складається «профіль посади», який визначає вимоги до претендента на вакансію. Управління компетенцією дозволяє усунути розрив між зростаючими професійними вимогами і існуючим рівнем компетенції працівника. Успіх цієї діяльності залежить від того, наскільки ретельно будуть сформовані індивідуальні плани розвитку кожного співробітника. Успішна робота в цьому напрямку забезпечить єдність поглядів і єдність дій працівників щодо професійної етики, механізму прийняття управлінських рішень, відповідальності за якість продуктів і послуг і тому подібного.
. 2 Оцінка особистості при відборі по відповідності організаційній культурі компанії
Очевидно, що ще до початку пошуку кандидата необхідно максимально точно сформулювати кваліфікаційні вимоги до посади. Знаючи кваліфікаційні характеристики, можна визначити, якими якостями повинен володіти той чи інший співробітник. Кваліфікаційні вимоги в основному спираються на функціонал посади, але навіть повної відповідності в ряді випадків виявляється не...
