достатньо: щоб успішно трудитися в конкретній компанії, професіонал повинен поділяти цінності корпоративної культури, ідеологію керівництва. Чи зможе кандидат стати успішним співробітником, багато в чому залежить і від того, наскільки його особистісні якості співзвучні особливостям колективу. У зв'язку з цим спробуємо критично подивитися на типову процедуру оцінки персоналу для цілей відбору. Як правило, оцінка персоналу проходить поетапно [51]:
. Освіта, досвід роботи - аналіз резюме, інтерв'ю, перевірка баз даних. Цю інформацію оцінити простіше, оскільки вона підтверджена документально
. Кваліфікація (фактичні знання та навички) - інтерв'ю, пробні завдання, відгуки з попереднього місця роботи, професійні тести. Для оцінки цих даних потрібні спеціальні методи.
. Професійно важливі якості - дослідження особистісних особливостей. Це найбільш складний вид оцінки, оскільки для отримання достовірних результатів необхідно використовувати спеціальні технології, що дозволяють виявити стійкі взаємозв'язки між рівнем розвитку професійно важливих якостей працівника і успішністю в певній посаді.
Досвід роботи показує, що набагато ефективніше оцінювати відповідність кандидата кваліфікаційним вимогам до персоналу по рівнях, причому в певній послідовності: рівень - відповідність якостей працівника вимогам організації; рівень - відповідність якостей працівника вимогам групи (рівня управління, структурного підрозділи, проектної групи); рівень - відповідність якостей працівника вимогам посади. Тепер традиційні кваліфікаційні вимоги оцінюються в останню чергу (на III рівні), а рішення про те, приймати кандидата на роботу чи ні, виноситься на основі результатів оцінки на більш високих рівнях. При такому підході змінюється алгоритм прийняття рішення про відповідність працівника кваліфікаційним вимогам і, відповідно - про зарахування його до штату або звільненні
Розглянемо докладніше рівні оценкі.уровень - оцінка відповідності працівника організації. На даному рівні аналізуються ціннісні орієнтири людини. Це дуже важливий аспект: якщо людина зможе реалізувати свої ціннісні очікування в рамках організації, він буде асоціювати себе з компанією, пов'язувати з нею свої довгострокові цілі, а значить - буде лояльний. Традиційно ціннісні переваги людини виявляють під час проведення співбесіди; іноді при цьому його інформують про історію організації, її плани та перспективи. Наші спостереження показують: цього буває недостатньо.
Для того щоб отримати більш об'єктивні дані, необхідно провести параметричний аналіз ціннісних переваг. Зокрема, важливо з'ясувати ступінь задоволеності: попереднім місцем роботи; умовами праці на конкретному виробництві (дільниці, відділі), а також побутовими умовами; рівнем матеріальної винагороди; відносинами в виробничому колективі. Ця інформація допомагає виявити очікування людини щодо нового місця роботи і колективу, що важливо для організації ефективної процедури адаптації (і до посади, і до компанії в цілому). Крім того, на першому етапі потрібно визначити рівень самооцінки особистості. Ці дані необхідні для прогнозу ймовірності виникнення конфліктів і психологічної сумісності (що особливо важливо при комплектуванні робочих груп або при підборі нового керівника в сформований колектив).
Успішність адаптації працівника до посади і до організації рекомендовано оцінювати в динаміці - кілька разів протягом випробувального терміну. Якщо співробітник не зміг «вписатися» в нові умови, прийняти корпоративні правила (що проявляється в низькому рівні задоволеності), він з досить високим ступенем імовірності піде з організації. У подібній ситуації людина схильна розглядати її як тимчасовий притулок або «трамплін» для переходу в іншу компанію.
«Вручну» виявити невідповідність на глибинному рівні цінностей і очікувань надзвичайно складно, оскільки на поведінковому рівні нові співробітники намагаються продемонструвати високий рівень задоволеності (щоб відповідати очікуванням керівництва). Для подібного аналізу необхідно провести параметричні дослідження з використанням високоточних діагностичних інструментів. Виявивши збіг/розбіжність цінностей, керівники зможуть ще на етапі входження працівника в організацію приймати більш обгрунтовані рішення при підборі персоналу, а значить, і запобігати негативним наслідкам можливих помилок (особливо віддалені) .Рівень - аналіз загального рівня професійно-особистісного ресурсу за посадами і рівнями управління.
Професійно-особистісний ресурс (ПЛР) включає в себе весь комплекс здібностей людини, а також потенціал його професійного та особистісного розвитку. Очевидно, що організації зацікавлені в залученні кращих працівників, які мають середній і високий професійно-особистісний ресурс, але це далеко не завжди вдається керівницт...
