льтанта і вищого керівництва. Консультант виявляє опір і розробляє пропозиції щодо нейтралізації опору. Найчастіше в якості причин опору можуть бути наступні обставини.
- Побоювання працівників, що вони втратять місце в результаті змін і стануть безробітними.
- Побоювання співробітників організації - клієнта, що зменшиться рівень оплати їх праці.
- Побоювання зі боку окремих працівників або груп працівників, що зменшиться їхній вплив у організації, і вони втратять частину своєї влади.
- Відсутність поваги з боку персоналу по відношенню до тих керівників, які були ініціаторами процесу змін.
- Побоювання з приводу консультанта, який сприймається персоналом організації-клієнта як В«Людина зі сторониВ». p> - Консерватизм світогляду частини співробітників. p> - Наявність у персоналу організації досвіду непідготовлених, непродуманих реформ, які були раніше.
- Побоювання зі боку працівників, які не вірять у свою здатність перенавчитися і освоїти нові функціональні обов'язки.
- Побоювання того, що внаслідок змін понизиться оцінка працівників з боку начальства і колег.
- Невдоволення тим, що зміни почалися раптово і персонал не готовий до них. p> - Невдоволення тим, що керівництво почало зміни без урахування думки підлеглих і т.д.
Більше детально про опір в період впровадження можна прочитати в методичних вказівках з дисципліни В«Стратегічний менеджментВ», у книзі І. Ансоффа В«Стратегічне управлінняВ». p> Дослідник може бути корисний на фазі впровадження і тим, що виявить найбільш "активних" Співробітників досліджуваної організації, визначить сфери їх використання. В«АктивнимиВ» позначаються ті співробітники організації, що мають внутрішню мотивації для діяльності з проведення змін в організації. Ці співробітники не належать до керівництва організації. Але їх інтереси збігаються з інтересам вищих керівників і консультанта. Найчастіше причинами їх бажання брати участь у процесі змін є:
1. Симпатія до консультанта.
2. Тяга до інноваціям.
3. Належність до групи В«істинних клієнтівВ»
4. Сумлінність. Такі співробітники вважають, що погана робота з їхнього боку-прояв неповаги до самого себе.
Консультант також може визначить категорію співробітників, яких можна назвати В«ПасивнимиВ». І консультант може передбачити заходи по впливу на таких Співробітників, брати участь у реалізації цих заходів.
В якості заходів впливу на В«пасивнихВ» можна використовувати:
а) метод зв'язки В«ізолятуВ» і В«оціночного лідераВ»;
b) метод залучення до процесу змін емоційного лідера;
в) метод В«Розморожування, проведення змін і повторного заморожуванняВ». p> Для здійснення змін консультант може запропонувати наступні організаційні форми:
Разові завдання. Найчастіше все вони носять епізодичний характер. Не потрібно значного відволікання працівника від основних обов'язків. І не потрібно залучати додаткові ресурси.
Тимчасові групи. Створюються на обмежений проміжок часу. Діяльність таких груп вимагає систематичного відволікання від роботи і додаткових ресурсів.
Постійні групи. Певні об'єднання людей можуть виявитися необхідними не тільки в період роботи консультанта, а й у подальшому.
Експеримент. Потрібно створити експери ментальну і контрольну групи (підрозділу). У першій групі проводяться заплановані зміни. Потім порівнюються показники діяльності в обох групах. Якщо виявляється, що показники експериментальної групи вище (краще), ніж показники контрольної групи, то відбувається В«ТиражуванняВ» досвіду змін на всю організацію. p> Показовий проект. Проводяться зміни в одному з підрозділів у розрахунку на успіх. Якщо надії підтверджуються, то досвід показового проекту поширюється в усій організації. Але у цього варіанту проведення змін є істотний недолік. Показовий проект найчастіше здійснюється в нестандартних умовах:
а) підвищений увага з боку керівництва;
б) емоційний підйом у учасників проекту;
в) додаткове фінансування;
г) використання найбільш кваліфікованих фахівців.
Коли досвід показового проекту починає впроваджуватися в інших підрозділах фірми, цих умов вже немає. І тому результати, на які розраховували, не досягаються. br/>
Запитання і завдання з теми
1. Чому необхідна участь дослідника (консультанта) у реалізації програми впровадження?
2. Які перешкоди в цьому відношенні існують?
3. З допомогою, яких заходів можна подолати перешкоди?
4. Перерахуйте основні причини опору в період впровадження?
5. Які варіанти подолання опору вам відомі?
6. З допомогою яких заходів можна залучити персонал організації-клієнта до активного співпраці з консультантом в період впровадження?
7. Які організаційні форми можуть використовув...
