ючових департаментах. Фактично в рамках кожній з новостворюваних компаній/суббрендів потрібно було створити тільки свій відділ продажів, закупівель і посадити між ними одного аналітика, який міг б координувати закупівлі та продажу. Роль такого аналітика - начальника відділу збуту була добре знайома мені по роботі в концерні В«ВідеосервісВ», в якому я в Свого часу займався аналізом, прогнозуванням та управлінням продажами продукції кінокомпаній Columbia Tristar, Buena Vista і Walt Disney по всій території Росії.
Раніше організаційна структура у відділі закупівель і продажів компанії Р. виглядала так, як показано на рис. 4.
В
Наші фахівці запропонували її кілька змінити (рис. 5).
В
З нашої точки зору, запропонована брендархітектура і організаційна структура має ряд переваг.
1. Кожна компанія/суббренд на своєму ринку позиціонувалася б як вузькоспеціалізований професіонал, що пропонує найкращі (або оптимальні) рішення саме для цієї галузі. Ні один з конкурентів не володів такою галузевої експертизою (а якщо і володів, то не сприймався таким чином ніким).
2. Нова структура закупівель-продажів дозволила б менеджерам із закупівель і продажів концентруватися не так на окремих заводах-виробляєте лях і клієнтах (іноді випадково отриманих), а на експертизі та глибинному розумінні свого галузевого ринку. Це дозволило б краще зрозуміти інсайти, можливо, передбачити Форсайти і обов'язково призвело б до зростання збуту.
3. Бізнес став би більш зрозумілим, масштабованим і ефективним. З одного боку, з'явилася б можливість об'єднати кілька неключових, маленьких ринків у одного менеджера. З іншого боку, на найважливіші ринки можна було б поставити кілька менеджерів, що підвищило б надійність всієї системи продажів у разі раптового відходу співробітників, що обслуговують ключові ринки.
4. Всі бренд-комунікації, починаючи з галузевих виставок і закінчуючи публікаціями у фахових ЗМІ (не в своїй галузі, а в галузях своїх клієнтів), стали б більш точковими, недорогими і ефективними. Була б досягнута велика економія на рекламній продукції, зокрема на підготовці каталогів.
Інтернет-сайти кожного суббренда були б оптимізовані з юзабіліті і пошуковим можливостям під конкретну галузь.
5. Координація продажів і закупівель, здійснювана всередині кожної з фірм маркетологаміаналітікамі, професійно орієнтуються на своєму галузевому ринку, дозволила б мінімізувати ризики В«ЗависанняВ» незатребуваною продукції на складах і гарантувала б постійне наявність потрібних асортиментних позицій без великих вкладень у складські запаси.
Поговоривши на одній з особистих зустрічей з керівництвом компанії Р. і детально виклавши свої пропозиції, ми побачили, що вони знайшли живий відгук і були сприйняті хоча і обережно (від нас все-таки ніхто не чекав подібної роботи, оскільки замовляли у нас тільки фірмовий стиль), але з великим інтересом.
У...
