инку керівництво компанії P. було добре знайомо по широко висвітлюється в ЗМІ проекту ребрендингу В«Корпорації БіосфераВ» - Однієї з найбільших FMCG-компаній України. Керівництво P.
поставило перед нами таку задачу: залишивши існуючу назву компанії і, повозможності, нещодавно розроблений логотип, необхідно модернізувати або повністю змінити фірмовий стиль компанії таким чином, щоб краще передати цільової аудиторії цінності бренду P. і полегшити її корпоративні комунікації. У процесі роботи ми запропонували кілька концепцій зміни логотипа у відповідності з нашим розумінням викладених у брифі цінностей компанії, при цьому одна з концепцій порушувала умови бріфа. У ній було запропоновано нову назву і бренд-архітектура, а от сам логотип був дуже простий і невибагливий.
Вивчивши бізнес свого клієнта, ми запропонували йому віртуально розділити свою компанію на кілька галузевих департаментів, кожен з яких повинен був почати діяти на своєму ринку під своїм власним суббрендом, який у рамках бренд-архітектури був логічно пов'язаний з новим майстер-брендом (назвою головної компанії).
Компанія P. працює на одному з сировинних ринків - ринку якихось В«напівфабрикатівВ», вироблених із природного сировини на Україні, в Росії та деяких інших зарубіжних країнах.
Таким чином, компанія Р. працює на b-2-bринке відразу в декількох ключових галузях економіки. Її клієнти в основному представляють п'ять-шість галузей економіки, проте на інших ринках постійно відкриваються і будуть відкриватися нові можливості для використання продукції, поставляється компанією P.
Ми подумали, що компанії P. немає сенсу бути одним з операторів (постачальників) на своєму ринку. Споживачі дуже мало цікавилися нею, вони цікавилися виключно своїм власним бізнесом і ставилися до продукції P. як до Коммодіті з усіма витікаючими звідси наслідками. Р. намагалася робити свою справу на совість і постійно шукала нових постачальників на Заході і Сході, пропонуючи своїм клієнтам високоякісну продукцію за помірними цінами. Проте в результаті економічної кризи курс гривні настільки сильно знизився по відношенню до вільно конвертованих валют, що це зробило б про більшу частину продукції Р. неконкурентоспроможною. Крім того, є тенденція виходу найбільших постачальників такої продукції на ринки країн, що розвиваються, минаючи посередників-дистриб'юторів, таких як Р. Ми порадили керівництву Р. перестати В«розкручуватиВ» чужі товарні бренди, а В«розкрутитиВ» свій, корпоративний окремо на кожному критично важливому ринку. Щоб не доводилося посилати всім гігантські Прайслист і каталоги, з яких кожного окремо взятого клієнта цікавили тільки 5-10% асортиментних позицій. За нашою задумом Р. мала створити систему суббрендів, які могли бути віртуальними компаніями на базі створених галузевих відділів, при цьому за рахунок централізації була б досягнута економія на логістиці, бухгалтерії, фінансовому менеджменті, кадрах, IT та інших кл...
