івнів.
Оскільки культура багатьох організацій неосознаваема її носіями, то у більшості Співробітників наступають важкі часи, коли вони намагаються ідентифікувати або описати культуру власної організації, не кажучи вже про те, щоб пробувати поодинці її усвідомлено змінити. Виникає саме та ситуація, в якій інструмент оцінки OCAI може виявитися особливо корисним. Він допомагає розкрити або хоча б поверхово відобразити ті аспекти культури, які іншим способом не були б ідентифіковані або чітко позначені членами організації. OCAI дозволяє менеджеру або потенційному агенту по зміні сказати членам організації наступне:
Ось інструмент, який ми можемо використовувати для ідентифікації
ключових характеристик нашої культури. Він фокусує увагу на шести елементах, показують, хто ми такі і який наш підхід до складних організаційних задачах. Цей інструмент дозволяє виміряти, де наша організація знаходиться тепер, і визначити, до чого ми хочемо її привести. Ми можемо використовувати OCAI в якості частини систематичного технологічного прийому, що допомагає визначити, які критерії культури мати на увазі в період проведення дослідження. Він допоможе нам також сформулювати порядку денного наших дій. [3]
Процес трансформації може бути проведений і початківцями, і досвідченими агентами з змінам. br/>
3.3. Шляхи вдосконалення організаційної культури
В
Пропонована методика складається з шести кроків прийому, дотримання яких допоможе спланувати і реалізувати дії з удосконалення організаційної культури. Призначення згаданих шести кроків полягає в тому, щоб прискорити залучення людей у ​​справу зміни культури, мінімізувати їх опір, роз'яснити всім зацікавленим особам, якими саме будуть акценти нової культури, виявити, що ж залишиться в організації незмінним, і сконструювати систему цілеспрямованих дій, здійснення яких з самого початку торкнеться рушійні сили культурних змін.
Крок 1. Діагноз нинішнього стану і досягнення консенсусу:
перше, необхідно намітити провідних фахівців в області перспективних уявлень про організаційну культуру в цілому. Їм належить індивідуально зробити оцінку за допомогою інструменту OCAI. По-друге, слід зібрати цих людей для спільної вироблення узгодженого погляду на нинішню культуру організації. Важливо отримати думку тих осіб, які можуть уявити собі організацію іншої, ніж інші.
Якщо число людей, залучених до виконання оцінки, велике, краще розділити їх на підгрупи і домогтися, щоб кожна підгрупа побудувала загальну діаграму культури. Особливо важливо обговорити причини, які призводять чи інша особа до його рейтингової оцінці культури організації.
Після того як кожна підгрупа досягне консенсусу у визначенні профілю нинішньої організаційної культури, їх представників слід зібрати і побудувати загальний узгоджений профіль.
Крок 2. Діагноз і досягнення консенсусу в розумінні майбутньої культури організації. ...
