а етикетці вказати, що шампунь слід застосовувати двічі при кожному митті голови. Додаткового ефекту споживач не отримає, але шампунь буде витрачатися в два рази швидше, і, отже, збільшиться обсяг продажів.
Що ви робитимете? Чому? br/>
Завдання 14
Успіх управлінської діяльності багато в чому визначається тим, наскільки добре менеджер знає своїх підлеглих. Такі знання зумовлюють поведінку менеджера. Керуючись ними у своїх взаєминах з підлеглими, він може зробити їх активними працівниками. p align="justify"> Багато керівників вважають, що всі потреби людини задовольняє робота, за яку він отримує гроші. На ця гроші він може купити їжу, житло та одяг, щоб задовольнити фізичні потреби, або дорогу машину і обстановку. Однак дослідження показали, що для більшості людей робота пов'язана не тільки з грошовою винагородою. Так, людина, яка отримує достатньо, але незадоволений своєю роботою, може виявитися поганим працівником йди постійно провокувати конфлікти. Якщо менеджеру вдається встановити, які запити стимулюють роботу, і створити умови, в яких працівник зможе задовольнити їх, це значно підвищить їх продуктивність. Нижче пропонується ситуація, вивчення якої дозволить зробити висновки про те, що впливає на поведінку людини. p align="justify"> В одній фірмі, що виробляє електронну техніку, у відділі працювали шість дівчат, що вмонтовують внутрішні частини спеціальної складної електронної трубки. Всі члени бригади працювали на лінії, а трубки надходили від одного до іншого вздовж довгого столу. За роботою спостерігав майстер, що контролював ще два інших відділу. Дівчина, що сиділа на першому місці за столом, була старшим оператором, стежили за всієї лінією. p align="justify"> Коли проводилося дослідження, моральна обстановка в колективі була неважливою, плинність високою, прогули частими (відповідно 100% і 8%), в середньому 27% трубок вибраковують через неякісну збірки. Продуктивність становила близько 28 трубок на годину. Лінія часто вибивалася з ритму, коли на ділянці того чи іншого оператора виникали різні проблеми. p align="justify"> Спілкуватися один з одним дівчатам було важко. Кожна з них могла розмовляти з сусідками ліворуч і праворуч, але і це було непросто, тому що робочі місця були врізані в стіл, утворюючи щось на зразок ніші, і робітниць поділяли високі ящики з деталями та інструментами. Щоб поговорити, треба було нагнутися або встати з місця, що забороняли обидва контролера - майстер і старший оператор. У відділі не було місця, де можна було б посидіти під час перерви, і дівчата приєднувалися до решти службовцям компанії в кафетерії. p align="justify"> Їм практично нічого не повідомляли про результати роботи, тільки на щоденних летючках майстер умовляв їх знизити відсоток браку. Вказівки про норми випуску виходили тільки від старшого оператора. Якщо складання йшла повільніше графіка, старшому оператору треба було пройти вздовж усього столу, щоб виявити причину затримки і спробувати виправити становище. Коли вона бачила причину затримки в недосвідченості або помилку, то давала співробітниці рада; коли ж вважала, що складальниця лінується, робила догану. p align="justify"> Бажаючи підняти дух робітниць, компанія вирішила дати їм можливість спілкуватися, щоб досвідчені могли допомогти недосвідченим і просто поговорити один з одним. Робоче місце було перебудовано: замість прямого довгого столу був поставлений овальний, навколо якого розташовувалися місця для дівчат. Для того щоб дівчатам можна було перемовлятися через стіл з сидять навпроти і з сусідками, ящики з деталями та інструментами перенесли. Незабаром після цього продуктивність зросла до 35 трубок на годину, а відсоток браку скоротився з 27 до 18%, значно знизилися і випадки прогулів. p align="justify"> Однак через кілька місяців виникли нові проблеми - дівчата захотіли виконувати більш складну роботу. Як тільки р аботніца опановувала нескладною операцією, вона бажала навчитися інший, що вимагає більшої майстерності, а опанувала складними операціями відмовлялася виконувати вимоги старшій - зайняти місце відсутньої виконавиці простих операцій. Бригада початку противитися вказівкам старшої, яка зазвичай вирішувала, коли можна зупинити роботу перед перервою або перезмінка. Тепер дівчата відкладали інструменти за 10-15 хв. до закінчення зміни. Розпорядження старшої не виконувалися, і, хоча присутність майстра утримувало робітниць на місці, продуктивність до кінця зміни зменшувалася. Загальна продуктивність знизилася до 30 трубок на годину, відсоток браку перевищив минулі показники, причому більша частина припадала на нескладні операції. Плинність і прогули не досягнули колишніх розмірів, але стали наближатися до рівня, що спостерігався незабаром після розпочатих змін. p align="justify"> Через кілька місяців старша покинула роботу. Майстер вирішив не призначати на її місце іншу і дозволив дівчатам керувати робочим процесом всією бригад...
