іплення. Багато керівників розглядають проблему мотивації підлеглих дуже просто: плати гроші - і працівник працюватиме. Але у випадку недостатньо глибокого розуміння законів підкріплення при спробі впливу на мотивацію - а значить і на роботу персоналу - можуть виникнути певні труднощі:
Мотивація працівника буде знижуватися, якщо результати його роботи не винагороджуються належним чином, тобто коли результати роботи або зусилля працівника не сприймаються ним як інструмент для отримання винагороди.
Працівник може мати низьку мотивацію, якщо він вже має максимальний для нього в даній компанії рівень оплати, і підвищення продуктивності і поліпшення якості його роботи вже не може відбитися на його оплату.
І нарешті, навіть якщо працівник отримує винагороду, що відповідає його трудовому внеску, у нього може бути низька мотивація, якщо це винагорода має для нього низьку привабливість. Наприклад, людина, чиї доходи вимірюються десятками і сотнями тисяч доларів, навряд чи буде дуже мотивований виконати якусь роботу, за яку йому заплатять 100 доларів, тоді як для людини з середнім для нашої країни достатком значимість такої винагороди буде досить високою.
Для багатьох керівників широке використання різних стратегій підкріплення часто є найбільш зручним засобом впливу на трудову мотивацію підлеглих. У своїй повсякденній діяльності керівник звичайно не має часу на вивчення потреб своїх підлеглих, особливо у великому робочому колективі. p align="justify"> У ряді випадків доводиться спостерігати таку картину, коли політика компанії і заяви окремих представників вищого керівництва декларують одні зразки робочого поведінки, а реально керівництво домагається від працівників зовсім іншого. Наприклад, жорсткий контроль за робочим часом персоналу стимулюватиме дисципліну і старанність працівників, але може негативно вплинути на розвиток творчості та ініціативного ставлення до справи, які декларуються як ключові напрямки кадрової політики. При цьому треба усвідомлювати, що коріння такої проблеми, як відсутність ініціативи і творчості, криються швидше не в працівниках, а в організації і в сформованій практиці керівництва. p align="justify"> Якщо заохочення не є, з точки зору працівника, достатнім, вони не зможуть ефективно стимулювати бажана поведінка працівників. Так грошова премія може не сприйматися працівником як значимий стимул, якщо вона буде нижче певного рівня. p align="justify"> Якщо заохочення не сприймаються працівниками як справедливі. Люди постійно порівнюють розмір заохочень, які вони отримують, з розміром заохочень, які отримують інші працівники. Якщо працівник вважає, що заохочення не відповідає тому внеску, який він вніс до справи організації та підрозділи, або нижче того, що за аналогічну роботу отримують його колеги, то це веде до зниження задоволеності роботою і може викликати зниження робочих показників. p align="justify"> Керівники, які в...
