. Обговорення найбільш сильних сторін співробітника.
. Обговорення найбільш слабких сторін співробітника, аналіз можливих причин.
. Обговорення та аналіз тих аспектів, за якими самооцінка співробітника суттєво розходиться з оцінкою інших людей. Обговорення аспектів, за якими ці оцінки збігаються.
. Вибір кількох аспектів для подальшого розвитку з урахуванням особистого інтересу співробітника і вимог його сьогоднішньої і майбутньої посади.
. Формування конкретних рекомендацій щодо розвитку співробітника, обговорення можливих ризиків, способів їх подолання та термінів реалізації намічених кроків.
2.4 Рух персоналу
Плинність кадрів негативно позначається на роботі підприємства, не дає сформуватися колективу, а значить і корпоративному духу, що незмінно тягне за собою зниження виробничих показників та ефективності роботи.
Плинність кадрів можна розрахувати за формулою:
До тек=середньорічна чисельність звільнених / середньорічна чисельність * 100%.
Зовнішня плинність наступна:
До тек=11/57 * 100%=19,3% за 2011 рік.
До тек=20/113 * 100%=17,7% за 2012 рік.
Таблиця 10. Зовнішня плинність кадрів
Показатель2011 рік,% 2012 рік,% Відхилення,% Коефіцієнт текучесті19, 317,71,6
Природна плинність (3-5% на рік) сприяє своєчасному оновленню колективу і не вимагає особливих заходів з боку керівництва та кадрової служби. З початку заснування салону плинність була зайвою. Зайва ж плинність викликає значні економічні втрати, створює організаційні, кадрові, технологічні, психологічні труднощі. Негативно позначається на моральному стані залишилися працівників, на їх трудової мотивації і відданості організації. З відходом співробітників розвалюються сформовані зв'язки в трудовому колективі, і плинність може придбати лавиноподібний характер, коли сформовані робочі колективи, в силу однакової мотивації і сформованих контактів, воліють переходити в іншу організацію цілком.
Основні і головні причини відходу персоналу наступні:
· несправедлива структура оплати (при високій вартості товару низькі з / пл.);
· робота, в якій немає особливої ??потреби;
· неефективна процедура відбору та оцінки кандидатів;
· відсутність контролю за адаптацією, так як старшому, за яким закріплений новачок, потрібно виконувати свою роботу, свій план, щоб не затримуватися на роботі;
· змінюється імідж організації.
Так само існує безповоротна ротація, коли переміщення відбувається без повернення на свою «стартову» посаду. Так співробітники переходять з первинного відділу телемаркетингу (для потенційних клієнтів) у вторинний (для клієнтів). Ротація кадрів відбувається без зміни характеру роботи.
Планування кар'єри необхідно розглядати як один з найважливіших структурних елементів системи управління персоналом.
У відділі телемаркетингу кар'єра починається з посади оператора колл-центру, далі по кар'єрних сходах старший оператор, керівник відділу.
