ної вартості грошових коштів при їх трансформації в цінні папери невиправдано великий;
нестача обігових коштів для здійснення поточної діяльності компанії, отже, ймовірність створення резервного фонду коштів вкрай низька;
недостатня професійна підготовка та кваліфікація власників і топ-менеджерів підприємств.
Виходячи з даних положень, автором була розроблена і впроваджена методика з управління залишком грошових коштів з наступними припущеннями:
підприємство здійснює два види економічної діяльності - оптова та роздрібна торгівля товарами народного споживання;
альтернативою трансформації коштів у цінні папери вважаються депозити;
автор чітко описав тенденцію зміни грошових надходжень у рамках оптової та роздрібної торгівлі протягом тижня (дані були отримані в результаті проведення опитування фінансових служб більше п'ятдесяти найбільших підприємствах Російської Федерації, що займаються роздрібними і оптовими продажами);
враховуються і підлягають розподілу грошові кошти не тільки на розрахункових рахунках компанії, але і в касах магазинів.
Суть даної методики полягає у встановленні в рамках тижня двох днів для здійснення платежів, протягом інших днів грошові кошти знаходяться в депозиті.
. 3 Удосконалення управління грошовими коштами
З метою врегулювання руху грошових коштів у ВАТ Аерофлот пропонується здійснювати фінансове планування, а невід'ємна частина фінансового плану - бюджету грошових потоків, який представляється у вигляді таблиці. Показники відображають позитивні (притоки) і негативні (відтоки) грошових коштів, що утворюються в процесі здійснення виробництва і реалізації продукції, товарів, виконання робіт і надання послуг. Також ми пропонуємо розробити, і впровадити на підприємстві платіжний календар, який являє собою план раціональної організації грошових потоків у короткостроковій перспективі. Він дозволяє звести прогнозні варіанти плану по надходженню і витрачанню коштів до реального завданням з формування грошових потоків в рамках одного місяця (кварталу). Такий документ дозволяє максимально синхронізувати позитивні і негативні грошові потоки, встановити пріоритетність платежів, забезпечити платоспроможність господарюючого суб'єкта. У процесі розробки платіжного календаря встановлюються конкретні терміни та обсяги надходження і витрачання грошових коштів. Різні види платіжних календарів складаються залежно від виду діяльності організації, а також в розрізі окремих її підрозділів. Види платіжних календарів диференціюються за видами діяльності наступним чином:
За операційної: податковий платіжний календар, календар інкасації дебіторської заборгованості, календар обслуговування кредитів, календар виплати заробітної плати, календар поповнення виробничих запасів і т.п.
За інвестиційної: календар реалізації програми капітальних витрат, календар отримання довгострокових кредитів і т.п.
Вважаємо, що впровадження зазначених розробок у діяльність ВАТ Аерофлот принесе позитивні результати і забезпечить раціональне рух грошових коштів. Однією з найважливіших умов стабільного фінансового становища підприємства в сучасних умовах є чітка організація розрахунків з партнерами. Відсутність належної уваги до заборгованості покупців і замовників може спровокувати брак коштів для погашення своєї заборгованості перед постачальниками, бюджетом, співробітниками.
Управління дебіторською заборгованістю передбачає, насамперед, планування і контроль за оборотністю засобів у розрахунках. Коефіцієнт оборотності розраховується як відношення обсягу доходу (виручки) від реалізації продукції (робіт, послуг) до середньої дебіторської заборгованості за формулою:
К о. д.=ДР./ДЗ, де
К о. д. - коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості;
ДР.- Дохід від реалізації продукції (робіт, послуг);
ДЗ - середня дебіторська заборгованість.
К о. д. 2014=240307,7/56680,6=4,2
К о. д. 2013=206277,1/46655,9=4,4
Цей коефіцієнт показує, скільки разів заборгованість утворюється і надходить підприємству за 2013-2014 роки.
Зменшення коефіцієнта оборотності дебіторської заборгованості показує відносне збільшення комерційного кредитування. Бажана максимізація цього показника. Зменшення показника свідчить про погіршення управління дебіторською заборгованістю.
За підсумками аналізу з'ясувалося, що ВАТ Аерофлот необхідно управляти дебіторською заборгованістю за допомогою таких заходів:
