ть, а іноді і паралельність дій. Немає можливості в рамках статті докладно їх описувати, теми важливо відзначити кілька особливостей, які часто недооцінюються менеджерами:
Часто залишається за бортом необхідність чіткого стратегічного відповідності організаційної структури. Дуже часто структурні рішення приймаються в поточному режимі без спеціальної перевірки по заданим стратегічним вимогам організаційної ефективності. p align="justify"> Наприклад, традиційна організаційна будівельна ланцюжок. Підприємство розвиває власне виробництво і розширює асортимент (стратегія). Для цього потрібен маркетолог, а в перспективі сильна служба маркетингу (стратегія). Маркетолога підпорядковують комерційному директору, щоб не плодити занадто багато керівників (втратили стратегію). У результаті страждає програма власного виробництва, тому В«КомерсантВ» зорієнтований на В«чужій асортиментВ» і не хоче витрачати гроші на експерименти з упаковкою. А звідки береться визначеність за вимогами організаційної ефективності? Якраз з факторів проектування організації, їх можна назвати структуротворними: довгострокові цілі організації, особливості бізнес-процесів і технологій, позиція на ринку і його стан. Власне стала популярною дилема: бізнес-процеси визначають організаційну структуру або навпаки. Декларується розуміння, що фактори проектування бізнес-процесу первинні по відношенню до існуючої структурі. А на практиці, навпаки консервативність організаційної структури дуже часто визначає яким бути бізнес-процесу. p align="justify"> Забувається в 90% практики і інший найважливіший момент організаційного будівництва - усвідомлений вибір первинного механізму координації (основні механізми координації: пряме управління, стандарт процесу, результату, професії, механізм взаємної згоди, індоктринація) при проектуванні організаційної структури . Іншим рамковим чинникам при проектуванні організаційної структури пощастило набагато більше. Ступінь формалізації - це притча во язицех. Всі керівники хочуть, щоб структурні документи, починаючи від органіграми і закінчуючи посадовими інструкціями, були б максимально адекватні і актуальні станом організації. p align="justify"> У класичному організаційному будівництві, як правило, ринковий принцип угруповання підрозділів В«програєВ» функціонально-професійному. Цей дисбаланс дуже небезпечний. Всім він відомий як роздутий штат управлінців, і неможливість скоротити бухгалтерію. З іншого боку нам важче даються оргструктурних рішення по формуванню міжфункціональних команд, узгоджено вирішальних ринкові завдання. p align="justify"> Нарешті, четвертий фатальний В«конструктивний вузолВ» в будівництві організаційних структур - це те, як виконується принцип В«люди під структуруВ». На жаль, у практиці менеджери декларують цей принцип, а насправді викроюють структуру під існуючий В«набірВ» співробітників. Безумовно конкретна людина трансформує будь-яку посаду і функцію, але, чим більш послідовно реалізується ...
