ною або домінуючою. Відповідно до функцій члени організації об'єднуються в команди, здійснюють перехресне навчання і забезпечуються комерційною інформацією, що дає їм можливість виконувати декілька функцій і оперативно реагувати на зміну потреб клієнтів. Формування таких команд, вирішальних специфічні завдання підвищення ефективності функціонування, є скоріше нормою, ніж винятком, хоча раціонально побудована ієрархія управління зберігається.
Такі процеси, як групове рішення проблем, послідовні зусилля по оновленню виробництва і т. д., створюють умови для інтеграції функцій і забезпечують базис для регулярної адаптації структур до мінливих потреб клієнтів. Принципове значення має відмова від сформованих стереотипів, згідно з якими важливі вказівки спускаються згори і відступ від приписів карається. Кожен член організації повинен прагнути до досягнення цілей групової роботи, вирішення проблем і прийняття ризику. Перебудова організацій у зазначеному напрямку можлива шляхом перепроектування блоків управління «знизу доверху» і організаційних ініціатив - «зверху донизу».
Децентралізація вимагає такої організації управлінської діяльності, яка дозволяла б приймати складні й оперативні рішення. Аналіз досвіду децентралізації в структурах управління дозволяє виявити цілий ряд переваг такої організаційної перебудови. По-перше, в результаті децентралізації розвиваються професійні навички керівників, повноваження яких і відповідальність за прийняття рішень зростають. По-друге, децентралізована структура веде до посилення змагальності в організації, стимулює керівників до створення атмосфери конкуренції. По-третє, в децентралізованої моделі організації керівник може проявляти більше самостійності при визначенні особистого внеску у вирішення проблем. Розширення свободи дій веде до підвищення творчого характеру управлінської праці, до прагнення внести вклад у розвиток організації.
Процес децентралізації вимагає прийняття певних організаційних та економічних заходів, в тому числі й несення витрат. Доводиться, зокрема, розробляти і здійснювати програми навчання керівників, долати стереотипи, що склалися роботи в централізованих структурах і опір працівників змінам. Зміни зазнають системи бухгалтерського обліку та звітності, що тягне за собою зростання адміністративних витрат.
Оцінити ступінь співвідношення централізації і децентралізації конкретної організації можна за наступними параметрами. Більш висока ступінь децентралізації в організаціях, що розглядається як передача в низові ланки процесу прийняття рішень, передбачає, що:
· більшу кількість рішень приймається на нижчих рівнях управлінської ієрархії. Чим більше рішень приймають нижчестоящі керівники, тим вище ступінь децентралізації, і навпаки.
· рішення, прийняті на нижчих рівнях, більш важливі. У децентралізованої організації керівники нижчих рівнів можуть приймати важливі рішення, пов'язані з відносно великими витратами, зміною напрямку діяльності, змінами у системі та структурі управління, новими продуктами і послугами і т.д.
· різні організаційні функції піддаються більшому впливу рішень, прийнятих на нижчих рівнях. Якщо керівники нижчих рівнів можуть приймати рішення, що зачіпають більш ніж одну функціональну сферу організації (кадри, маркетинг, виробництво, дослідження), то організацію можна вважа...
