ння у формах організації.
Відсутність орієнтації на перспективу. Майбутній розвиток підприємства вимагає з боку вищих керівників усе більшої уваги до стратегічним завданням, незалежно від характеру підприємства і роду його діяльності. І в той же час до цих пір багато керівників вищого рангу продовжують основний час приділяти оперативним питанням, а їх рішення, які будуть мати вплив і в далекій перспективі, грунтуються на простої екстраполяції поточних тенденцій на майбутнє. Вищий керівник (або їх група) повинен усвідомлювати, що його найважливіший обов'язок полягає в тому, щоб зробити підприємство здатним розробити і реалізувати стратегічну програму з тією повнотою, яку дозволяє юридична й економічна самостійність підприємства. Забезпечення такої здатності майже завжди пов'язана з перетвореннями організаційних форм, а також з введенням нових або змінених докорінно процесів прийняття рішень.
Розбіжності з організаційних питань. Кожен досвідчений керівник вищого рангу знає, що стабільність в організаційній структурі підприємства, як правило, свідчить не стільки про внутрішню гармонію, скільки про успішне рішення конфліктних ситуацій. Існуюча структура, яка б вона не була, створює перешкоди для ефективної роботи, ускладнює досягнення цілей деяких відділів або підрозділів, недостатньо чітко висвітлює значення деяких функціональних ролей, допускає несправедливий розподіл влади, положень і повноважень і т.д. Коли виникають глибокі і стійкі розбіжності з приводу організаційної структури і особливо, коли вище керівництво сумнівається щодо оптимальної форми, єдиним виходом є ретельне вивчення структури управління. Зміна керівництва часто викликає рішення про реорганізацію. Одна група керівників може ефективно діяти в рамках конкретної структури. Група, яка прийде їм на зміну, може знайти таку форму зовсім не відповідає її підходу до проблем підприємства.
Ці обставини, які, як показав досвід, зазвичай передують масштабного вивчення організації і є причиною зміни структури організації.
Зростання масштабу діяльності. Навіть в умовах стійкого асортименту продукції, стабільних виробничих процесів і збуті при тривалому збільшенні розміру підприємства з'являється необхідність у значному структурному перетворенні. До зростання масштабу діяльності можна пристосуватися і за допомогою невеликих змін у структурі. Проте, якщо основна структура залишається без змін, від цього затрудняється координація, керівники будуть перевантажені, погіршиться функціонування підприємства.
Збільшення різноманітності. Розширення номенклатури продукції або послуг, вихід на різноманітні ринки, додаткове освоєння нових виробничих процесів вносять цілком нові моменти в організацію. До тих пір поки ці різнорідні елементи порівняно невеликі, їх можна пристосувати до будь-якої частини існуючої структури. Але коли вони приймають величезні розміри - по використовуваних ресурсів, потребам, ризику, майбутнім можливостям, то структурні зміни стають неминучими.
Об'єднання господарюючих суб'єктів. Злиття двох або кількох підприємств, навіть однакових за характером, обов'язково вносить деякі зміни в організаційну структуру. Проблеми збігу функцій, зайвого персоналу, плутанина у розподілі прав і відповідальності вимагають негайного вирішення. З'єднання з невеликими за розміром одиницями зазвичай у меншій мірі зачіпає ст...
