o Документування
o Розробка інформаційної системи
o Тестування інформаційної системи
o Виявлення ризиків
o Аналіз ризиків
o Мінімізація ризиків
o Усунення помилок
· Експлуатація
o Придбання та встановлення необхідного обладнання
o Впровадження інформаційної системи
o Навчання співробітників роботі з інформаційною системою
Управління персоналом
У роботі над проектом будуть приймати участь:
Менеджер проекту: С. Йоханссон, менеджер з управління розробкою IT-проектів
Команда проекту:
· Проектувальники: Т. Старк, М. Белламі, О. Муті
· Програмісти: А. Шипулін, А. Гаврюшин, С. Джерманотта, К. Тарантіно
· Фахівці з тестування ІС: Т. Рот, А. Челентано, М. Нойер
· Аналітики: К. Маркс, А. Тимощук, В. Жириновський
Також в роботі будуть задіяні співробітники музею (всього 36 осіб):
· Засновник музею, А. Кароцца, який безпосередньо не бере участі в даному бізнес-проекті, але є спонсором
· Директор музею Д. Дефаго, що визначає постановку цілей і завдань в процесі розробки АІС
· Системний адміністратор музею: С. Купер
· а також співробітники, яких команда проекту буде навчати роботі з новою системою.
В управлінні персоналом дуже важливе розуміння факторів, що впливають на ефективність праці співробітників. Крім зовнішніх факторів, які були виявлені в ході Хоторнського експерименту, що впливають на продуктивність праці, існують і інші можливості для підвищення ефективності діяльності персоналу. Насамперед, можна виділити комплексний показник ефективності діяльності співробітників організації - залученість. На малюнку 2 представлені компоненти, що впливають на залученість співробітників.
Які умови призводять до появи залученості у співробітників? Звичайно ж, всі ми різні і для кожного з нас існує свій підхід. Виділимо найбільш поширені.
Матеріальні (акції, опціони, бонуси). Але потрібно розуміти, що ті, для кого головне - матеріальні стимули, так звані найманці, можуть бути дуже ефективні без усякої залученості. Вони грають за іншими правилами. А зробити їх залученими можна тільки одним способом - перевести в розряд партнерів, якщо це можливо.
Компанія повинна бути цікава своїм співробітникам, тобто рости швидше своїх професіоналів. Сьогодні фахівець, який працює в компанії більше десяти років, а то і всього п'ять років - велика рідкість. З кожним роком фахівцям хочеться пізнавати все більше і більше, і вони починають міняти компанії, якщо їх компанія не дає їм можливості розвиватися.
Рис. 4. Залученість персоналу
Необхідно вести постійний моніторинг того, як змінюються люди і їх переваги. Так, в перший рік для людини найважливішим може бути можливість демонструвати свою креативність, а через три роки - бажання працювати в комфортній обстановці.
Кращий спосіб залучення співробітників - створення команд, де у кожного своє місце, своя професійна функція і своя психологічна роль. Грамотно вибудувана команда з справжнім лідером на чолі може ефективно існувати скільки завгодно довго, п'ять років для команди - тільки початок.
Звичайно, для того щоб реалізувати це на практиці, потрібно проробити серйозну роботу. Визначити характеристики різних посад і, відповідно, працівників, які можуть бути ефективними на цих посадах. Підібрати людей, максимально точно відповідають вимогам посади, а не кращих і найталановитіших кандидатів raquo ;! Управляти ефективністю роботи співробітників, надаючи їм необхідну допомогу і підтримку.
Матриця RACI
Матриця RACI застосовується як інструмент для розмежування зон відповідальності працівників при виконанні різних функцій. Етапи виконання проекту і ролі учасників представлені в матриці RACI (табл. 1).
Таблиця 1. Етапи виконання проекту і ролі учасників
Процедура/РольУчредітель музеяДіректор музеяСістемний адміністратор музеяМенеджер проектаПроектировщикПрограммистТестировщикАналитикСотрудник музея1 Ініціація проекту 2Постановка цілей і завдань проектаIRRRA3Определеніе критеріїв качестваCRA4Определеніе термінів завершення работиCRA5Формірованіе складу робочої командиRA6Аналіз ринку ...
