форма рішення Performance Review дає можливість здійснити оцінку співробітника за критеріями, що входять в модель компетенцій компанії. Даний блок може містити не тільки назви компетенцій і варіанти вибору оцінки з змістовної розшифровкою, а й переліки поведінкових індикаторів по кожній компетенції, а також поля для введення прикладів конкретної поведінки співробітника і інших коментарів, які обгрунтовують оцінку.
Використання рішення Performance Review дозволяє формувати індивідуальні плани розвитку (Individual Development Plans, IDP) співробітників, що забезпечують продуману, економічно обгрунтовану і ефективну організацію навчальних заходів для персоналу.
Індивідуальний план розвитку - це документ, що містить перелік дій, спрямованих на навчання і розвиток співробітника. Одним з основних джерел формування індивідуального плану розвитку виступає оцінка ефективності діяльності (Performance Appraisal), щорічно проводиться в компанії. За результатами такої оцінки керівник спільно з співробітником (можливо, за участю HR-служби) складають список навчальних і розвиваючих заходів, спрямованих на розвиток компетенцій, необхідних для досягнення індивідуальних цілей на наступний звітний період. Індивідуальний план розвитку корисний тим, що «прив'язаний» до цілям і завданням організації і одночасно інтегрований в планування кар'єри конкретної людини.
Рішення Performance Review містить спеціальну настраиваемую форму для формулювання цілей і завдань співробітника на період до проведення наступної оцінки ефективності діяльності (Performance Appraisal).
Для кожного співробітника підприємства безпосередній керівник буде виставляти конкретні пл?? ни. Кожні півроку повинна буде проводитися оцінка досягнення даних планів. Залежно від результатів рекомендується наступна система оцінок (таблиця 3.5).
Таблиця 3.5 - Система преміювання за результатами проведеного Performance Review
ОценкаПремія,% від річного ФОП сотруднікаНе відповідає ожіданіям0% Відповідає ожіданіям4% Вище ожіданій8% Перевершує всі ожіданія12%
Вибір на користь даної системи преміювання був зроблений у зв'язку з тим, що вона успішно застосовується в західних компаніях. З досвіду таких компаній подібне преміальне стимулювання праці позитивно позначається на продуктивності і якості роботи в цілому.
Для організації даного заходу в штат необхідно ввести додаткового співробітника (менеджера), який буде займатися оцінкою в «Competentum. ИНСТРУКТОР 2008 ».
Наступний захід спрямовано на скорочення окладний частини заробітної плати торговельно-оперативного персоналу та збільшення відсотка з продажів. В даний час відсоток з продажів для торгово-оперативного персоналу встановлений у розмірі 0,7031% від місячного обсягу продажів. Пропонується скоротити оклад з 21500 руб. до 10000 руб., і збільшити відсоток з продажів з 0,7031% до 2,1592% від місячного обсягу продажів.
Заключний захід направлено на зниження плинності персоналу. Як показав проведений вище аналіз, коефіцієнт плинності персоналу в 2013 році склав 12%, що перевищує оптимальне значення. Плинність кадрів сприяє збільшенню витрат на пошук і залучення персоналу, зниження продуктивності праці, що в кінцевому підсумку негативно позначається на фінансових результатах підприємства.
В якості методу зниження плинності персоналу рекомендується розробити систему заохочення працівників за стаж. За кожен додатковий рік стажу пропонується збільшувати окладну частина на 1%. Досвід інших підприємств при прийнятті аналогічних заходів свідчить про те, що плинність кадрів може знизиться на 4%.
Перший захід було направлено на перегляд системи преміювання в ТОВ «Русь»: впровадження системи преміювання за результатами річних рев'ю, і зниження окладної частини з одночасним збільшенням відсотка з продажів.
Ефективність впровадження системи оцінок за результатами піврічних рев'ю провести досить складно. Можна лише грунтуватися на аналогічному досвіді інших компаній.
Так, керівництво компанії на початку січня ставить завдання перед продавцями збільшити свою продуктивність праці до кінця року на 5%. Досвід аналогічних систем в західних компаніях говорить про те, що 30% співробітників не доб'ються ні яких результатів, велика частина співробітників (45%) матиме результати, що відповідають очікуванням керівництва (тобто отримають премію 4%), 20% співробітників досягнутий результатів вище очікувань (тобто премія 8%), і що залишилися 5% досягнутий результатів перевершують всі очікування (тобто премія 12%). У даному випадку мається на увазі, що очікування керівництва - це зростання продажів на 5% за рік, вище очікувань - це 7%, і перевершують очікування - ...
