ицтва низькі, та й, нарешті, навіщо виробляти щось нове, коли продукція компанії тож користується високим попитом на міжнародному ринку. p> Відповідно до розробленого комплексним планом реформ передбачалося удвічі скоротити число дочірніх фірм, позбувшись активів у малоперспективних галузях, сконцентрувати зусилля на розвитку напрямків важкої індустрії і побутової радіоелектроніки. Також вимагалося припинити перехресне субсидування підрозділів групи. Для підвищення привабливості компанії для зовнішніх інвесторів була запропонована концепція нового менеджменту, що включає в себе позбавлення від традиційного менеджменту корейської компанії, що передбачала довічний найм, просування по службі відповідно з вислугою років, заняття керівних посад тільки членами сім'ї і заборона молодшим родичам висловлювати свою думку в присутності старших. Нарешті, Лі Кун Хі зажадав встановити пріоритет якості продукції над її кількістю. p> Коли новина про план президента і про майбутні нововведеннях стала відома в цілому всім співробітникам підприємств, різні групи в організації сприйняли цю новину по-різному. Середні ланки в організаціях (переважно керівники структурних підрозділів) боялися втратити свою посаду, статус у зв'язку із структурними змінами. Адже працівники усвідомлювали, що буде відбуватися перерозподіл обов'язків, повноважень, у зв'язку з чим, вони можуть зайняти нижчу ступінь в організації. Але був і інший, позитивний варіант: створення нових структурних підрозділів, інноваційних груп з розробки проекту в галузі електроніки, відкривало перед співробітниками сприятливі перспективи: можливість проявити себе і реалізувати свої ідеї. І це в свою чергу, вплинуло на сприйняття інновацій частини співробітниками. p> Пізніше з'явилося і інше перешкоду. Керівництво В«SamsungВ», орієнтоване, перш всього на владу примусу, тепер було змушене застосовувати владу експерта, інформаційну влада по відношенню до своїх підлеглих. Оскільки інноваційна діяльність у компанії В«SamsungВ» припускала залучення співробітників у процес прийняття рішень, і вдосконалення комунікацій не тільки між підрозділами, а й між керівником і підлеглим. А в компанії, де вже протягом багатьох років, виконавці підпорядковувалися і повністю довіряли керівництву, як авторитетному, такого роду зміни викликали опір і у рядових співробітників, і у керівників. Нова модель управління викликала осуд, і неприйняття з боку персоналу підприємств. Багато співробітники звинувачували Кун-Хі, що він не шанує традицій, міняючи звичний порядок в організації, не поважає принципів, на яких ще його батько будував свою справу. Інші говорили, що зі скасуванням принципу довічного найму, президент компанії прирече багатьох співробітників залишитися на старості років без роботи. Повсюдно на підприємствах, тривога і страх охопила рядових виконавців, які боялися не впоратися з новим обсягом трудових функцій, розуміючи, що їх колишній рівень знань і навичок не відповідає новим вимогам, т...
