реміальних відсотків від особистих продажів широко практикується російськими фірмами. Персоналом з високою самооцінкою цей метод тільки вітається, оскільки дає можливість працівникові не залежати від показників фірми в цілому (хоча для підвищення ефективності системи цю прив'язку треба вводити). Результат, В«номінованийВ» в одиницях маржинальної прибутку, у багатьох випадках є достатньо надійною базою стимулювання торгового персоналу. p> Однак вже в суміжному підрозділі закупівель базу прив'язки неможливо вибудувати тим же чином. Прибуток (в даному її розумінні) утворюється на момент продажу як різниця між продажною і закупівельною ціною. Але якщо даний набір товару продає один торговий представник, на рахунок якого і відноситься результат, то в закупівлю, як правило, беруть участь кілька продуктових менеджерів, спеціалізуються за напрямками. Т.к. при спеціалізації рідко трапляється, щоб закупівельні менеджери займалися товарами однакової прибутковості, то симетрична прив'язка тут неможлива, а винахід штучних коефіцієнтів заплутує систему і позбавляє її гнучкості. p> Остаточний удар точної прив'язці до особистих результатами завдає невизначеність на рівні середнього менеджменту. Результат тут є продукт співпраці багатьох підрозділів, і в більшості випадків особистий внесок співробітника може бути оцінений тільки експертно. Тому на даному рівні набагато перспективніше стимулювання від інтегральних показників - тобто прибутку підприємства в цілому за вирахуванням витрат, які знаходяться в управлінні даного менеджера.
Треба сказати, що спроби введення багатоповерхових формул для розрахунку особистого результату буквально для всіх підприємств закінчуються однаково. Все, що було дійсно точно враховано, якось працює (хоча при багатьох складових заробітної плати кожна втрачає вагу і стимулюючу дію). Все, що недоврахували або врахували неправильно, ігнорується персоналом, а тому впроваджується адміністративними методами. При цьому про зростання ефективності праці говорити не доводиться. У ряді випадків такі В«детальніВ» системи приводили до конфліктів у колективі і догляду частини співробітників.
До жаль, труднощі застосування даної системи не вичерпуються підрахунком результату. Система не передбачає відпрацювання ринкової динаміки, через що при зміні, наприклад, цін на товар, співробітники починають отримувати невиправдано багато чи мало (демотивують, в кінцевому рахунку, обидва варіанти). Навіть на В«прозоромуВ» рівні торгових представників система дасть збій при проведенні масштабної рекламної кампанії (спробуйте довести співробітникові, що зростання В«йогоВ» результату викликаний вкладенням зайвого мільйона в рекламу). p> При всіх названих недоліків, система працездатна в певному діапазоні завдань і, будучи правильно налаштована і впроваджена, здатна серйозно підняти продуктивність праці порівняно з окладним підходом. (Добрий результат з досвіду автора - приблизно в 2 рази за рік при інших незмінних...
