для таких компаній може диверсифікація діяльності в інші альтернативні групи галузей [12].
3.2 Ефективність спеціалізованих і диверсифікованих компаній Російський досвід
В
У Росії поки проблематично порівнювати ефективність спеціалізованих і диверсифікованих компаній, так як надійна статистика просто відсутня. Але аналіз західного досвіду призводить до однозначних висновків. Після бурхливого зростання конгломератів в період промислового зростання 1960-х років їх ефективність неухильно знижувалася. І з посиленням міжнародної конкуренції в 1980-ті роки більшість конгломератів або сконцентрувалося на ключовому бізнесі, розпродавши решта, або розорилося. При цьому активно формувалися великі спеціалізовані компанії.
Але, може бути, в Росії все дуже специфічно? Деякі вважають, що російської специфіки як такої немає. Навіть якщо вона і є, то це негативний фактор, який перешкоджає потенційної ліквідності даної інвестиції.
Безумовно, необхідно враховувати особливості формування та розвитку російських компаній. У ситуації чистого експерименту зрозуміло, що вертикальна інтеграція вам нічого не дає, бо на ті кошти, які витрачаються на кожен переділ, можна купити цю послугу на ринку і не утримувати все це господарство у себе. Інша справа, коли так влаштований ринок, що підприємство можуть задушити, якщо не будете мати цих переділів. Це особливість етапу розвитку - відсутність конкурентних ринків.
Основна відмінність більшості російських компаній від зарубіжних конкурентів полягає в тому, що вони в рази менше. Відповідно, для підтримки конкурентоспроможності потрібно або вкладати в розвиток стільки ж ресурсів, скільки вкладають західні конкуренти, що вельми проблематично, або сконцентрувати свої ресурси тільки на найперспективніших напрямках.
У російських компаніях один і той же керівник може розділяти ідею спеціалізації з практикою диверсифікації. Звичайно, можна сказати, що структура ринку поки що перешкоджає розвитку спеціалізованих компаній. Більше того, для значної частини компаній питанням важкого вибору досі залишається виділення допоміжних виробництв і перехід на аутсорсинг. Однак прихильність диверсифікації має і більш глибокі причини.
На практиці зазвичай стоїть досить складне завдання - розгледіти потенційну перспективність в одному з не надто привабливих на даний момент бізнесів.
Для російського бізнесу типовою є ситуація, коли бізнесом управляє власник. Внутрішня суперечливість, притаманна такій ситуації, знаходить вираження в суперечливості реалізованої компанією стратегії.
Через те, що часто власники присутні в управлінні, вони не можуть однозначно сказати, хто вони. Тому що, по ідеї, власник - інвестор, він інвестував в якийсь проект. Він прийняв ризики по ньому на себе і повинен цим обмежитися і просто контролювати. А найманий менеджер повинен докладати всіх зусиль для того, щоб у цьому напрямку рухатися. А коли ти в цю ж хвили...
