олова компанії, що займає посаду голови ради директорів і генерального директора вибирає одного талановитого випускника університету і призначає його своїм помічником. Цілий рік вони працюють у тісній співпраці. По закінченні навчання молодий спеціаліст стає цінним кандидатурою на керівну посаду одному з функціональних підрозділів. Тобто йому пропонують зайняти відповідальний пост, а не посада стажиста. У процесі навчання молодий співробітник спостерігає за здійсненням владних повноважень. Він дізнається як багато значать чесна праця і прямота у спілкуванні. Таким чином, ця компанія бореться і з іншою проблемою - відсутність зарозумілості у керівника. br/>
3.5 Концепція "трубопроводу лідерства"
Якимось відгуком на ідею Тічи про відтворення лідерів стала концепція "трубопроводу лідерства", представлена ​​в однойменній книзі. Ця концепція являє собою модель руху лідера по різним етапам, з однієї посади на іншу. p align="justify"> Концепція трубопровід лідерства бере початок в моделі, яку винайшов відомий американський викладач і консультант з кадрових питань Уолт Малер. Він зауважив, що, наприклад, після шести років професійного тренінгу та дванадцяти років роботи керівник відділу збуту повинен змінити свій спосіб мислення, якщо його призначать на посаду генерального директора. Йому слід відмовитися від орієнтації лише, наприклад, на маркетинг як на найважливіший аспект своєї роботи. Якщо він цього не зробить, то ніколи не опанує важливими для своєї нової посади навичками. p align="justify"> Людині, витративши багато часу на навчання правилам і методам маркетингу та досягла певних успіхів у своїй роботі, дуже важко розглядати щось інше в якості найбільш важливого аспекту. Якщо він, зайнявши пост генерального директора, буде продовжувати мислити і діяти категоріями своїх колишніх обов'язків, то він так і не зможе побачити перспективу. p align="justify"> Всі ці роздуми привели У. Малера до висновку, що подання лідера про корпоративні цінності дуже важливо. Керівнику на новій посаді необхідно перебудуватися і почати з оцінки стратегії компанії і всіх функціональних областей її діяльності. Крім того, У. Малер вперше визначив принцип перехресна модель (Мал. 1), який свідчить, що в кожній компанії все управлінські рівні зі своїми особливими вимогами перетинаються. В кінці 70-х років минулого століття перехресна модель стала центральним принципом педагогічної діяльності У. Малера, його наукової роботи і тренінгу з менеджменту, в якій закладені наступні принципи:
1. Від управління собою до управління іншими - Менеджери повинні навчитися перерозподіляти свій час так, щоб не тільки виконувати власну роботу, а й також допомагати іншим ефективно виконувати їх роботу.
2. Від управління іншими до управління менеджерами - Менеджери повинні ...
