жні один від одного. Коли вони стикаються, то якісь проблеми вирішуються, але більшість так і залишаються невирішеними.
Результатом використання моделі «сміттєвого ящика» можуть бути такі наслідки:
рішення можуть бути запропоновані навіть тоді, коли проблеми не існує;
один з працівників організації може спробувати продати свою ідею іншим службовцям організації;
вибір може бути зроблений без рішення проблем. Проблеми можуть залишатися невирішеними. Учасники прийняття рішення можуть почати звикати до певних проблем і залишити спроби вирішити їх або учасники можуть не знати, як вирішувати проблеми, оскільки їм неясна технологія;
вирішується тільки частина проблем, багато проблем в «сміттєвому ящику» можуть залишитися непоміченими.
Щоб не допустити помилок в технології реалізації розглянутих моделей, слід пам'ятати, що, незважаючи на удавану відмінність, всі вони передбачають реалізацію одних і тих же функцій процесу управління. Ці функції на етапі розробки та прийняття рішення пов'язані між собою наступною послідовністю дій: діагностика - моделювання - програмування управлінського рішення.
Найбільш типовими патологіями в управлінських рішеннях у процесі проведення змін є:
митників рішення - прийняття та скасування прийнятих рішень;
дублювання організаційних правил - працівникові розпорядженням наказується робити те, що він і без того має виконувати згідно посадової інструкції;
ігнорування принципу ієрархії управління;
розрив між рішеннями та їх реалізацією - ступінь реалізованості рішень - показник керованості організації (середня реалізованість рішень по Росії становить 60-65%);
стагнація - нездатність організації до вироблення та реалізації необхідних у ній змін;
придушення розвитку функціонуванням - переважання оперативного характеру рішень над рішеннями розвитку;
демотивувальний стиль керівництва - переважання стягнень, а заохочення тільки по святкових днях;
інверсія - результати рішень є протилежними їх задумом (наприклад, покарання призводить не до покращення, а до погіршення результатів діяльності підлеглого).
. Причини опору змінам і методи їх усунення
Реалізація обраного напрямку розвитку передбачає організаційні зміни. Співробітники в організації (або, принаймні, деяка їх частина) опираються цим змінам. У такому опорі немає нічого дивного: більшість людей побоюються революційних ломок звичного способу життя, а також мають своє власне уявлення про те, як треба здійснювати стратегію. Групи, поставлені перед необхідністю змін, стикаються з тим, що неформальні зв'язки, канали спілкування, поведінкові стереотипи стануть іншими. Отже, вони легко відгукуються на заклики до опору змінам. Такий опір з боку індивідів і груп може бути значною стримуючою силою. Загроза з боку цієї сили залежить від дуже багатьох причин (табл. 2.1):
Таблиця 2.1 Причини опору змінам
Зміст стримує сілиПрічіна возникновенияПоследствияЭгоистический інтересОжіданіе особистих втрат у результаті ізмененійСтепень небезпеки невисока. Можливе створення груп тиску для провалу нововведенійНепоніманіе наслідків ізмененійНізкая ступінь довіри менеджер...
