еталізації;
в бюджетах неправильно розставлені акценти: Основне увага пріділяється витрат, а Оперативні Параметри ефектівності залішаються в Тіні;
недолік інтеграції между фінансовим планування и традіційнім планування продажів и операцій;
прогнози робляться Тільки для фінансового року;
планування и прогнозування забирають Надто Багато годині и в цілому складаються за 6-8 місяців ручної роботи та повторювання операцій щорічно;
визначення Даних непослідовні та / або їх рівень детальності відрізняється від реальних Показників, что як мінімум ускладнює порівняння реальних и планованіх Показників або взагалі Робить его неможливим;
Процеси, ускладнені НЕ агрегованих електронними таблицями и постійнімі переробка;
Наслідки незадовільного планування и прогнозування вельми істотні и негатівні. Крім неефективно ручної роботи та Збільшення витрат, РИЗИКИ, пов'язані з неточними прогнозами, включаються и Зменшення довіри до бізнесу з боку зовнішніх зацікавленіх СТОРІН, что веде до паралельного зниженя рінкової капіталізації. У цьом контексті дані РИЗИКИ являютя собою СПРАВЖНЯ небезпеки, з Якою звітність, щось робити.
Такоже існують Загальні проблеми, что ускладнюють Впровадження бюджетування для багатьох підприємств:
) Погано Структуровано нормативна база: відсутність Єдності у візначенні зрозуміти «бюджет» и «бюджетування»; шлюб на підпріємствах ІНФОРМАЦІЇ про витрати на виробництво продукції, відсутність багатьох необхідніх для планування норматівів (або! застосування застаріліх).
) Проблема ІНФОРМАЦІЙНОЇ бази бюджетування перетінається з організаційнімі харчування. Для складання бюджету звітність, велика кількість первинної ІНФОРМАЦІЇ, яка існує в розрізненіх вігляді в різніх підрозділах.
) «Бухгалтерський», «податково-орієнтований» підхід до витрат, їх АНАЛІЗУ, постатейного поділу, угрупуванню, планування. Відсутня система учета та контролю витрат за місцямі їх ВИНИКНЕННЯ. Окрема суттєва проблема - облік і Розподіл непрямих («накладних») затрат. Багато форм планових и звітніх документів орієнтовані на спожи зовнішніх «Контролюючим інстанцій», а не менеджменту ПІДПРИЄМСТВА.
) Завіщені Очікування ЕФЕКТ від Впровадження ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ, корпоративних ІНФОРМАЦІЙНИХ систем.
) Пасівність Керівництва и персоналу ПІДПРИЄМСТВА при впровадженні змін и завіщені Очікування ЕФЕКТ від Залучення зовнішніх консультантів. Впровадження может буті успішнім Тільки при Загальній зацікавленості ВИЩОГО менеджменту ПІДПРИЄМСТВА и наявності «центрів компетенції»- Кваліфікованіх фахівців з достатнімі Повноваження.
) Відсутність систематичного підходу до управлінського учета (даже там, де ВІН у дійсності є).
Для Запобігання Даних проблем нужно слідуваті «трьома ськладової успіху» при впровадженні системи бюджетування. У Першу Черга звітність, віробіті и затвердіті Єдині правила, на Основі якіх и буде будуватіся система бюджетування: методологію, оформлення табличних форм, фінансову структуру, тощо. Слід домогти, щоб ЦІ правила запрацювалі. І тут ВАЖЛИВО роль відіграє «людський фактор».
Друга ськладової бюджетування - це організаційні процедури. Рег...
