у силу. І співробітники не будуть прагнути до виконання плану. У підсумку залишаться тільки ті, кого влаштовує дохід у розмірі окладу. Великі разові виплати зарплати на початку кварталу. Обмеження розміру доходу, певне стельовим коефіцієнтом. Для сильних співробітників, це може бути демотивуючим фактором.
У цілому ж дуже ефективна система.
Відсоток від обороту. Дана система часто застосовується при агентських продажах на ВАТ Комунарка raquo ;. При визначенні планових розмірів виплат, керівництво компанії визначається, яку частину від обороту компанія буде платити співробітникам.
Таким чином, керівництво визначає максимальний розмір витрат на оплату праці продавців.
У разі застосування такої системи необхідно враховувати наступні фактори:
Частота продажів одному клієнту на місяць.
Середня сума продажу.
Кількість клієнтів на території.
Також важливо хто ваші продавці- агенти зі своєю клієнтською базою або штатні торгові представники.
У випадку якщо це агенти, то про оклад та інших виплатах мови не йде. У цьому випадку визначається відсоток, який компанія готова віддавати агенту та умови, за яких він його отримує: план, дебіторська заборгованість, ширина продаваного асортименту.
Якщо ж це штатні продавці, то тут потрібно виходити з особливостей кадрової політики.
При застосуванні цієї системи фіксований оклад набагато нижче суми планових виплат і становить 30-40% від передбачуваного доходу торгового представника. Інша частина виплат визначається відсотком, який ділиться між найбільш важливими показниками розвитку продажів для компанії.
У цьому прикладі мінімальний оклад, оскільки в даній компанії ліквідний товар, для продажу якого торговому представнику потрібен мінімум зусиль.
Дана схема оплати найбільш підходить до роботи з агентами ВАТ Комунарка .
Перевагами цієї системи є:
обмежений розмір частки виплат на зарплату торговим представникам, а також високий рівень мотивації продавців, оскільки в цьому випадку зарплата залежить тільки від них і її верхній рівень не обмежений.
висока мотивація персоналу на збільшення продажів.
висока відповідальність персоналу при роботі з клієнтами. Оскільки при використанні цієї системи компанія ділиться прибутком зі співробітниками.
Такі системи варто застосовувати при виході на новий ринок, при агресивному захопленні ринку, коли потрібно отримати великий рівень азарту у торгового персоналу.
Небезпеки системи:
Дуже важливо обмежити розмір можливої ??знижки, що дається торговим представником клієнта, щоб уникнути зниження рентабельності продажів.
При неправильному розміщенні акцентів в програмі компенсації, можливий перекіс в продажах. Так поширеною помилкою є при агресивних захопленнях ринку, орієнтація тільки на відвантаження без урахування ПДЗ. Такий підхід може призвести до великої дебіторської заборгованості та завдати серйозної шкоди компанії у вигляді неповернених коштів.
Відсоток від прибутку. Ця система дуже схожа з попередньою, всі основні правила розрахунку практично ідентичні.
Відмінністю є те, що компанія відкриває маржинальну прибутковість своїх операцій торговому персоналу.
Керівництвом ВАТ Комунарка визначається рівень маржинального доходу достатнього для оплати всіх адміністративних витрат: управлінський - не торговельна персонал, бухгалтерія, склади, витрати за кредитами, а також рівень інфляції. Розмір цих витрат забивається в собівартість продукту. Також закладається мінімальний рівень прибутку. Це є базовою ціною. Вся інша націнка показується торговому персоналу. І їм дається можливість давати знижку в її діапазоні.
Далі торговий відділ дається рекомендація, за якою ціною продавати, і до цієї ціни прив'язується базовий розрахунок заробітної плати. Тобто при стандартній націнці в 35% від кожної операції продавець отримує свій відсоток. При зниженні націнки, у вигляді знижки клієнту, пропорційно знижується базова ставка цього продавця. Таким чином, у торгового представника ВАТ Комунарка є вибір, продати більше, але з меншими комісійними, або менше, але за більший відсоток. У реальній ситуації ця таблиця розбивається на більшу число граф.
Перевагами даної системи є:
стабільний нижній рівень рентабельності.
оперативність у прийнятті рішення про надання клієнту знижки. При конкурентній боротьбі.
