значить створювати якусь структуру. Існує багато елементів, які необхідно структурувати щоб організація могла виконувати свої плани і тим самим досягати своєї мети. Одним з цих елементів є робота, конкретні завдання організації. Оскільки роботи виконують люди, іншим важливим аспектом функції організації є визначення, хто саме повинен виконувати кожне конкретне завдання з великої кількості таких завдань, що існують в рамках організації, включаючи і роботу з управління. Керівник підбирає людей для конкретної роботи, делегуючи окремим людям завдання і повноваження або права використовувати ресурси організації. Ці суб'єкти делегування приймають на себе відповідальність за успішне виконання своїх обов'язків. Роблячи таким чином, вони погоджуються вважати себе підлеглими по відношенню до керівника.
Мотивація. Керівник завжди повинен пам'ятати, що навіть прекрасно складені плани і найдосконаліша структура організації не мають ніякого сенсу, якщо хтось не виконує фактичну роботу організації. І завдання функції мотивації полягає в тому, щоб члени організації виконували роботу відповідно до делегованих їм обов'язками і узгоджуючи з планом. Керівники завжди здійснювали функцію мотивації своїх працівників, усвідомлювали вони це самі чи ні. Раніше вважалося, що мотивування - це просте питання, що зводиться до пропозиції відповідних грошових винагород в обмін за прикладені зусилля. На цьому грунтувався підхід до мотивації школи наукового управління. Дослідження в області поведінкових наук продемонстрували неспроможність чисто економічного підходу. Керівники довідалися, що мотивація, тобто створення внутрішнього спонукання до дій, є результатом складної сукупності потреб, які постійно змінюються. В даний час ми розуміємо, що для того, щоб мотивувати своїх працівників ефективно керівнику слід визначити, які ж насправді ці потреби, і забезпечити спосіб для працівників задовольняти ці потреби через гарну роботу.
Контроль. Непередбачені обставини можуть змусити організацію відхилитися від основного курсу, наміченого керівництвом спочатку. І якщо керівництво виявиться нездатним знайти і виправити ці відхилення від початкових планів, перш ніж організації буде завдано серйозної шкоди, досягнення цілей, можливо навіть саме виживання, буде поставлено під загрозу. Контроль - це процес забезпечення того, щоб організація дійсно досягає своїх цілей. Існують три аспекти управлінського контролю: Встановлення стандартів - це точне визначення цілей, які повинні бути досягнуті в позначений відрізок часу. Воно грунтується на планах, розроблених у процесі планування. Другий аспект - це вимірювання того, що було насправді досягнуто за певний період, і порівняння досягнутого з очікуваними результатами. Якщо обидві ці фази виконані правильно, то керівництво організації не тільки знає про те, що в організації існує проблема, але і знає джерело цієї проблеми. Це знання необхідне для успішного здійснення третьої фази, а саме, - стадії, на якій робляться дії, якщо це необхідно, для корекції серйозних відхилень від початкового плану. Одне з можливих дій - перегляд цілей, для того, щоб вони стали більш реалістичними і відповідали ситуації.
Що стосується компанії ПінмакРус, розробляються корпоративна та функціональні стратегії. У корпоративної стратегії задані обсяги продажів, темпи їх зростання за напрямками бізнесу на довгострокову перспективу (п'ять років). На цьому довгострокове планування закінчується. На основі отриманих даних розробляється фінансова модель розвитку компанії.
Функціональні стратегії (стратегії виробництва і технологій, просування продукту і його продажів і т. д.) формуються на рік для забезпечення корпоративної стратегії і підлягають постійному моніторингу.
У цієї компанії є кілька генеральних параметрів для складання стратегічного плану:
зростання ринку по роках;
зростання доходів споживачів;
зростання попиту;
пропозиція нових можливостей;
прогноз зміни основних витрат.
Знаючи всі ці показники, можна з задовольняє нас точністю скласти прогноз фінансових результатів на три роки вперед. Іноді на прохання власників ми робимо прогноз на п'ять років. При складанні довгострокових бюджетів ми спочатку формулюємо цілі (обсяги продажів, прибуток до виплати податків і т. Д.), Після чого оцінюємо бюджет доходів, функціональні бюджети (виробництво, продажі, маркетинг), інвестиції. Потім складаються бюджет доходів і витрат, бюджет руху грошових коштів і прогнозний баланс. На етапі обговорення проміжних підсумків у функціональні бюджети вносяться коректування.
Після того, як визначені цільові значення, на їх основі складаються фінансові бюджети (прогнозний баланс і бюджет доходів і в...
