набору параметрів, що свідчать про бажання вищого керівництва оцінювати ефективність роботи з кадрами і щось змінювати, покращувати в цій сфері. Ця фіксація закладається в параметри річний кадрової політики. Це може бути і закритий документ для вузького користування тільки вищим керівництвом. Причому ці критерії ефективності кадрової роботи повинні працювати за технологією бенчмаркінгу, тобто обов'язкового розуміння досягнень у цій області підприємств-конкурентів і отримання своїх результатів з жорсткою орієнтацією на те, що роблять і отримують конкуренти.
2. Визначення з кола найближчих до вищого керівництва помічників і фахівців тих осіб, які будуть персонально контролювати цей процес, регулярно доповідаючи вищим керівникам про що проявляються тенденції.
Якщо будуть виконані ці дві вимоги, безсумнівно будуть і позитивні зміни в роботі з корпоративними кадрами.
. Професійні кадрові служби
Якщо брати рівень роботи професійних кадрових служб, то критерієм їх ефективності роботи з людьми є, на мій погляд, такий показник, як питома ефективність кадрових рішень за оцінкою споживачів (замовників) цих послуг. Такий показник дає об'єктивну картину роботи кожного співробітника кадрової служби очима безпосереднього споживача даних послуг.
Природно, ефективність роботи кадрової служби залежить від кваліфікації кадрових співробітників, їх спеціалізації за видами кадрових дій, розробленості кадрових технологій, навіть кількості співробітників цієї служби. Кадрова служба повинна обов'язково мати публічно оголошений всім підрозділам компанії звід своїх зобов'язань за термінами і якістю виконання замовлень на конкретні кадрові дії. У такій оголошеної корпоративної культури цієї служби може полягати авторитет її перед іншими службами компанії. Це особливо важливо в вічно що ведеться конкуренції між сервісними і заробляють підрозділами компанії, де поведінка сервісної служби детерміновано особливими зобов'язаннями і технологією роботи за заявками заробляють підрозділів [19].
Щоб будувати ефективну кадрову службу компанії, слід розглянути найбільш характерні, типові помилки в їх роботі.
Одна з найбільш часто зустрічаються таких помилок - загальна жалість співробітників кадрової служби до співробітника, який отримав стягнення або звільняти з роботи. Найнеприємніше, що часто слова, що звинувачують високе керівництво в нібито що має місце бездушність, нелюдськості, жорстокості до підлеглих, звучать вголос, у присутності самих винуватців. Працівники кадрових служб іноді забувають, що вони є представниками роботодавця, вищого керівництва та акціонерів компанії та їх завдання не пусте співчуття, а чіткі, законні дії щодо виконання рішень вищого керівництва. Слід не бути в опозиції до свого керівництва, а виконувати свої виробничі функції, знаючи, що опонування керівництву можливо тільки до прийняття ним відповідного кадрового рішення, але ні в якому разі не після його прийняття. Кадрова служба - не профспілки, не опозиція своєму керівництву, а чітко і професійно діюча команда фахівців, що стоїть на стороні роботодавця, з чітко визначеними функціями, одна з яких вимагає безумовного виконання кадрових рішень своїх керівників.
Інша характерна помилка кадрових служб - невміння працювати планово, на конкретне кінцевий результат. Найчастіше ця діяльність виглядає як гарячкова робота з гасіння кадрових пожеж raquo ;. Ці пожежі, тобто терміново виникають кадрові завдання, горять тільки в тому випадку, якщо керівник кадрової служби не вміє працювати грамотно, обходиться без планів, стратегічних цільових завдань і сприймає будь-яке завдання як щось несподіване, що не має алгоритму виконання. Ясно, що у такого керівника і співробітники не навчені працювати ритмічно, планово, з виконанням конкретних завдань на своїх робочих місцях у чітко встановлені терміни і за заданим алгоритмом.
Ця помилка випливає з невдалого стилю роботи керівника, його невисокою управлінської грамотності.
Грубою помилкою кадрової служби є також її закритість, непрозорість, відсутність власних правил виконання кадрових замовлень і рішень в точно встановлені терміни і на певному якісному рівні. Такі вимоги виникають через традиційних проблем взаємодії заробляють підрозділів компанії та її сервісних, обслуговуючих служб. Для зняття цих проблем, формування взаємно поважних почуттів і потрібна така публічно оголошена кадрова культура, що має свої жорсткі терміни виконання замовлень, порядок їх формування, стандарти якості роботи та взаємодії з іншими підрозділами. Наприклад, у вирішенні питань найму нових співробітників успішно працююча кадрова служба повинна визначити технологію замовлення, гарантувати термін пошуку потрібних кандидатів (припустимо, 14 робочих днів) і назвати критерії якості св...
