n align = "justify"> юнктури прайси.
На Основі регламентуючіх документів таких, як положення про будинок структурні підрозділі та посадові інструкції Було Зроблено аналіз функціональніх обов язків працівніків ПІДПРИЄМСТВА. Коженая співробітник апарату Керування має за собою візначені Функції и відповідає за їхнє Виконання, альо у тієї ж годину ВІН может брати активну участь и у віконанні Додатковий обов'язків. Розподіл обов язків между робітнікамі структурних Підрозділів здійснюється керівнікамі відділів згідно з Посадовими інструкціямі. У своїй ДІЯЛЬНОСТІ посадові особини керують Посадовими інструкціямі, положеннями про відділи, Статутом ТОВ "Беркана-С , законами України та іншімі нормативними актами.
Як видно з Усього перерахованого Вище, на даним підпріємстві бухгалтерія Виконує так само Функції планово-економічного відділу (на підпріємстві его немає), коммерческий відділ так само займається функціямі маркетингового відділу. Всі співробітнікі управлінського персоналу допомагають один одному, тоб Кожний з них орієнтований на ті, щоб робота ПІДПРИЄМСТВА ставала як Найкраще. Коженая працівник відповідає за виконання своих конкретних Повноваження, звітує про їхнє Виконання безпосередно керівнікові и несе відповідальність за свою роботу перед усім трудовим колективом. p align="justify"> ПЕРЕВАГА лінійно-функціональніх структур полягають у забезпеченні Єдності Керівництва ї індівідуальної відповідальності. Спеціалізація функцій дозволяє Виконувати їх більш кваліфіковано, дозволяє создать тісній зв'язок Зі стратегією через визначення ключового Видів ДІЯЛЬНОСТІ у функціональніх службах, а такоже дозволяє создать логічну и працездатности схему передачі відповідальності и делегування Повноваження, дозволяє бізнес - одиниця створюваті Власні ланцюжкі цінностей, звільняє виконавчого директора від рутинності роботи.
Недоліки: у Кожній функціональній ланці могут буті свои цілі, что Йдут в супереч місії ПІДПРИЄМСТВА, того могут вінікаті розбіжності; надмірна зацікавленість у досягненні цілей и задач "своїх Підрозділів , трівалість процедур Прийняття РІШЕНЬ, недостатня гнучкість та проблема Із ЗАБЕЗПЕЧЕННЯМ погодженості ДІЯЛЬНОСТІ функціональніх Підрозділів, погіршується Реакція на вінікаючі проблеми, створює пробему Вибори, Яку решение ухвалено на корпоративному Рівні, А яке - на Рівні ПІДПРИЄМСТВА.
Отже можна сделать Висновки, что дана Організаційна структура Повністю НЕ Забезпечує усіх зусіль для ПІДТРИМКИ обраної стратегії. Деякі Недоліки могут буті усунені Шляхом Використання двох чі трьох тіпів організаційніх структур одночасно. p align="justify"> Потреби в Стратегічних змінах вінікають у силу багатьох внутрішніх и зовнішніх сил. Керівнікі ПІДПРИЄМСТВА пріймають решение про необхідність даніх змін Спираючись на сигналі, что надходять Із зовнішнього середовища чг господарювання реагуючі на Вже сформованому сітуацію. При цьом необхідне чітке визначення та діагностика стану в якому знаходится предприятие. Одержании даної ІНФОРМАЦІЇ, а так само Керування запланованімі змінамі, керівництво Опис організації зможите досягті помощью Формування на підпріємстві "Команда", в обов'язку Якої будут входяті Вище вікладені Повноваження. Створення "команд" Керування змінамі є істотною Частинами НЕ Тільки процеса підготовкі змін, альо и его проведення аж до последнего етапу. У рамках ТОВ "Беркана-С" команду Керування змінамі может очоліті генеральний директор, команда буде підкорятіся безпосередно Йому. Віходячі з цього, можна сделать Висновок, что група буде займатись свое місце в організаційній структурі ПІДПРИЄМСТВА, буде мати зв'язок з різнімі відділамі и їхнімі керівнікамі, альо підкорятіся буде Тільки безпосередно генеральному директору. p align="justify"> Склад даної групи рекомендується делать змішанім, тоб крім ПРОФЕСІЙНИХ консультантів и фахівців з методики проведення змін, так само Варто Включити и членів ПІДПРИЄМСТВА, це дозволити НЕ Тільки Забезпечити професіоналізм и Керування стратегічнімі змінамі, альо и Забезпечити зв ' язок между оперативною робот: іспітамі проведений біля візначеній підсістемі и Розроблення тут проектами и результатами їхнього Впровадження, а так само стратегічною програмою.
Альо як показує досвід, значні Зміни стратегічної орієнтації ПІДПРИЄМСТВА неминучий віклікають Опір усередіні організації. Сила опіру поклади від Реакції працівніків и менеджерів на Зміни. З цього віпліває, что стратегічні Зміни НЕ всегда однаково Прийнятні и Вигідні Працівникам и менеджерам ФІРМИ. У зв'язку з ЦІМ проведені Зміни могут віклікаті Опір, особливо ЯКЩО Такі Зміни торкатють Захоплення працівніків. p align="justify"> На практіці НЕ існує універсальніх правил Подолання опору. Однак існує ряд й достатньо універсальніх упра...
