ям числа рівнів управління основною організацією та її дочірніх товариств, зростанням асортименту виробленої основним і (або) дочірніми товариствами продукції, розширенням регіонів збуту продукції. p align="justify"> Російський холдинг В«СеверстальВ» має дивізіональної структуру управління дочірніми товариствами. До складу холдингу входять три дивізіони (дочірніх суспільства) - ВАТ В«СеверстальВ», ВАТ В«Северсталь-АвтоВ», ВАТ В«Северсталь-РесурсВ» представляють виробничі відділення холдингу (рис.3). br/>В
Рис.3. Структура управління холдингу В«СеверстальВ»/
Основними достоїнствами даної організаційної структури є посилення міжфункціональних координації по кожному продукту, ринку і всередині регіонів, швидка реакція на місцеві запити і зміна попиту споживачів і т д.
До недоліків даної структури управління можна віднести:
- дублювання функцій в апаратах управління, і як наслідок зростання управлінських витрат;
- слабкий контроль за цільовим використанням фінансових ресурсів породжує зловживання з боку менеджерів компанії.
Тому вже в 20-х роках 20 століття компанії В«ДюпонВ» і В«Дженерал моторсВ» почали використовувати змінену дивізіональної структуру управління отримала назву мультідівізіонная (М-структура).
Головна відмінність М-структури від чисто дивізіональної структури управління дочірніми товариствами, полягає в наступному. При побудові дивізіональної структури взаємини основного суспільства та дочірнього будуються на принципі участі в капіталі. p align="justify"> Основне суспільство оцінює діяльність дочірніх структур по виплачуваної їй прибутку. Опортунізм менеджерів дочірніх компаній виявляється в першу чергу в наданні неповної інформації про результати діяльності, що ускладнює вибір раціональних стратегічних рішень керівництвом основного суспільства. p align="justify"> Менеджерів дочірніх структур, звичайно, можна періодично контролювати і звільняти, але це вимагає істотних витрат. p align="justify"> М-структура доповнює дивизиональному поділ чіткої контрактацією, тобто системою договорів і статутних документів дочірніх компаній, обов'язкових для виконання і дають материнської компанії право перерозподіляти ресурси: єдина система бухгалтерського обліку, внутрішнього аудиту, обов'язки перераховувати весь прибуток і захищати власні інвестиційні проекти перед генеральною дирекцією і т.п. p align="justify"> В результаті генеральна дирекція, що має при собі розширений штат радників і консультантів, повністю зосереджена на вирішенні стратегічних питань, розпоряджається всіма внутрішніми фінансовими ресурсами і направляє їх в ті дочірні структури, які пропонують найбільш ефективні проекти. Мультідівізіональная структура управління дочірніми товариствами представлена ​​на рис.4. br/>В
