вару на ринок, а також коригування клієнтської бази, припинення роботи з тими, хто не виконує свої зобов'язання або не здатен " потягнути "необхідний обсяг продажів. В умовах стабільності учасники каналу розслабляються, втрачають ділову хватку, знижується якість, падають темпи зростання. Оцінка роботи посередників, як правило, безпосередньо пов'язана з їх мотивуванням. Особливо добре це видно на прикладі бонусної системи: за результатами оцінки діяльності посередника йому нараховується винагорода. Крім того, за підсумками оцінки можуть коригуватися та умови договору в ту чи іншу сторону. Зміна роботи з учасниками розподільчої ланцюга не дасть миттєвого ефекту, але з часом ефективність розподілу підвищиться відчутно. br/>
Глава III. Закордонний досвід використання технологій фасилітації в цілях підвищення ефективності промислових підприємств
Комплексне використання фасілітаторскіх технологій можна простежити на прикладі ряду галузей німецької економіки 80-90-х років XX в. Серйозні економічні, технічні та соціальні труднощі, з якими зіткнулася Німеччина в процесі руйнування принципів традиційного В«тейлорістско-фордистськоїВ» масового виробництва, зробили актуальною проблему якісної зміни схеми взаємодії В«верхньогоВ» і В«нижньогоВ» виробничих ланок. Знадобився ефективний механізм, що дозволяв спільно обговорювати і вирішувати такі питання, як гнучкий робочий графік, оцінка роботи, підвищення кваліфікації, технічна та трудова організація. p align="justify"> На порядок денний вийшла і ще одна важлива проблема - підвищення ефективності використання людських ресурсів за рахунок прямого участі менеджерів середньої та низової ланки, а також рядових робітників у вирішенні управлінських завдань. Формою такої участі стала робота у гуртках якості і робочих групах (в американських джерелах останні позначаються як В«T-groupsВ» - тренінгові групи). І ті й інші представляли собою не що інше, як використання методик фасилітації з метою вирішення тих чи інших виробничих проблем. p align="justify"> Відомо, що гуртки якості, націлені на підвищення групової ефективності та посилення прямого робочого участі в управлінні, вперше виникли в Японії ще в 70-і роки. Їх успіх фахівці пояснювали тим, що гуртки якості дозволяли краще використовувати знання працівників, одночасно посилюючи їх мотивацію на збільшення продуктивності і поліпшення якості продукції. Гурток якості японського зразка представляв собою малу групу з 6-12 працівників, що мають однакові або схожі завдання. Ця група періодично збиралася для виявлення існуючих у виробничому підрозділі проблем і вироблення рекомендацій керівництву. Обговорення велося лідером групи. p align="justify"> У Німеччині гуртки якості стали виникати в другій половині 80-х років в компаніях промислового сектора і сфери обслуговування. До кінця десятиліття налічувалося близько тисячі компаній, що мають гуртки якості, а їх загальна кількість сягала 2-3 тис.
...
