ише п'ять рівнів управління порівняно з 11-12 рівнями управління в американському автомобілебудуванні.
Відсутність централізованої служби контролю і розподілу потоку матеріалів між цехами є відмінністю складального заводу в умовах японської фірми.
На японських заводах відповідальність за рішення виробничих проблем фактично перебуває в середньому більш ніж на один щабель нижче в управлінській піраміді, ніж рівень менеджерів, які мають формальної владою, що докорінно відрізняється від ситуації на американських заводах. p align="justify"> У японській фірмі класифікатор професій є простим і гнучким. Розмежування трудових обов'язків мінливо і розпливчасто, а визначення їх змісту достатньо умовно. p align="justify"> Японська фірма не має спеціального персоналу для підміни основного робочого у разі відсутності останнього. Замість цього вона покладається на масову допомогу інших працівників або спеціальне зміна трудових завдань на розсуд майстра. У разі виявлення великої кількості бракованої продукції причину і вирішення проблеми шукають на місці, перш ніж вдатися до допомоги ззовні. p align="justify"> Компанія В«ТойотаВ» навчає своїх працівників, використовуючи систему "ротація трудових знаньВ», при якій працівник регулярно змінює своє робоче місце і послідовно виконує всі види робіт у своєму цеху. Після певного періоду часу окремий робочий розвиває свою кваліфікацію з усіх спеціальностей і стає багатофункціональним робочим. Система ротації трудових знань складається з трьох основних частин. По-перше, кожен менеджер повинен освоїти всі професії і довести свої здібності працюючим в цьому цеху. По-друге, кожен робітник у цеху поперемінно виявляється на всіх робочих місцях і вчиться виконувати відповідні операції на будь-якому з них. Заключним елементом даної системи є графік зміни робітниками своїх функціональних обов'язків з частотою кілька разів на день. p align="justify"> Навіть на тих японських підприємствах, де існує спеціалізація робочих, розмежування їх обов'язків є менш жорстким, ніж на американських заводах. p align="justify"> Японська фірма акцентує на здібності груп робочих самостійно вирішувати локальні проблеми. Дана здатність розвивається через здобуття і поширення робітниками знань безпосередньо в ході роботи. У японській фірмі систематично здійснюється ротація досвідчених робочих між сусідніми цехами. Основним завданням цього процесу, безсумнівно, є більш широке поширення знань між ними з метою збільшення їх можливостей за рішенням локальних проблем (а також скороченню неефективних міжцехових дискусій, заснованих на спотворенні інформації). Проте навчання методом активного обміну знаннями може бути досить дорого з точки зору втрати часу і первинного зниження ефективності. p align="justify"> У реально укладених контрактах немає явного пункту, що обумовлює В«пожизненностьВ» найму. Існує тільки негласне розуміння між потенційним роботодавцем і працівником того...
