Стратегічне управління в фірмах США стало входити в практику управління американськими компаніями з кінця 60-х років. Тоді його головним об'єктом була диверсифікація діяльності фірми, коли кожне виробниче відділення обслуговувало певну групу ринків з самими різними перспективами. З 70-х напра?? Ленность стратегічного управління змінилася, і в 80-ті роки воно перетворилося в основу стратегічного планування, орієнтованого на оцінку доцільності розвитку окремих областей господарської діяльності, які залежать не стільки від поточної ефективності, скільки від їх результативності в перспективі.
Головним у сучасних умовах стала не стільки робота фірми в цілому, скільки на конкурентному сегменті ринку в даній галузі чи підгалузі.
В американських компаніях такі сегменти отримали назву стратегічних центрів господарювання (СЦХ). Першим кроком розробки стратегії фірми є визначення відповідних центрів (секторів ринку) та їх дослідження поза зв'язку зі структурою фірми і її поточною діяльністю. Результатом аналізу є оцінка перспектив, які можуть відкритися на ринку будь-якому конкуренту з точки зору зростання, норми прибутку, стабільності і технології. Другий крок - вирішення питання про те, як дана фірма має намір конкурувати з іншими фірмами у відповідній області [25].
Організаційну структуру стратегічного управління утворює відділ стратегічного розвитку на вищому рівні управління і СЦХ. Кожен СЦХ характеризується як певним видом потреб, так і певною технологією. Найважливішим завданням стратегії в умовах швидкого розвитку науково-технічного прогресу стає визначення співвідношення між старою і новою технологіями: збереження на який-термін традиційною технологією або перехід на нову технологію.
У великих компаніях США для розробки та реалізації стратегії була створена управлінська структура, не збігається з організаційною структурою фірми. Основною ланкою цієї системи стали СЦХ, в які включаються виробничі відділення за такими ознаками: спільність ринків збуту, однотипність і взаємозамінність продукції; забезпеченість ресурсами для її розробки, виробництва і реалізації; наявність порівнянних за профілем і потенціалу конкурентів. Число СЦХ в компаніях США значно менше числа виробничих відділень.
Керуючий СЦХ несе відповідальність як за розробку, так і за виконання стратегічного плану за своїм СЦХ. Вони наділяються додатковими повноваженнями, які дозволяють їм залучати до досягнення стратегічних цілей ресурси, що входять до них виробничих відділень. Для СЦХ встановлюються свої показники оцінки діяльності і певний порядок їх стимулювання. Поряд з обов'язковими для всіх показниками (прибуток, обсяг реалізації та ін) для них встановлюються показники динаміки досягнення довгострокових цілей: етапи розробки та освоєння нової продукції, нарощування виробничих потужностей, збільшення обсягу продажів і т. д.
СЦХ несуть відповідальність за вибір галузі діяльності, розробку конкурентоспроможних виробів і збутової політики, формування номенклатури виробів. Як тільки номенклатура виробів розроблена, відповідальність за реалізацію прибутку в багатьох компаніях передається у відповідні виробничі відділення [27].
Головними критеріями освіти СЦХ всередині фірми є: ефективність розвитку з даного стратегічному напряму, ефективне використання технології; високий рівень рента...
