ий новий бізнес додати, від якого звільнитися, як найкращим чином використовувати наявні фінансові ресурси для створення оптимально працюючого комшiекев бізнесів , в також від якості управління керівниками окремих бізнесів, яке впливає на прийняття рішень.
Незважаючи на ці недоліки, неспоріднена диверсифікація може в деяких випадках стати бажаною стратегією для корпорації. Її, звичайно, слід розглянути в ситуації, коли компанія потребує догляду з небезпечної або непривабливій галузі, але не може переміститися в суміжну галузь. Доводи на користь чистої диверсифікації визначаються в деякій мірі також сильним бажанням акціонерів інвестувати в кілька неспоріднених областей замість інвестування в споріднені. В іншому випадку аргументація на користь неспорідненій диверсифікації залежить у кожному конкретному випадку від перспектив фінансового успіху.
Основна проблема неспорідненій диверсифікації полягає в питанні, наскільки «широко слід закидати невід» при формуванні підприємницького портфеля. Іншими словами, скільки неспоріднених бізнесів повинен включати в себе корпоративний портфель - багато чи мало? Яким числом диверсифікованих бізнесів керівника корпорації зможуть успішно управляти? Ефективним способом вирішення задачі визначення ступеня диверсифікації є відповіді на два питання: «Яка мінімальна диверсифікація дозволять досягнути прийнятного зростання і прибутковості» і «При якій максимальній диверсифікації корпорація залишатиметься керованою з урахуванням підвищилася складності?». Оптимальна величина диверсифікації зазвичай розташовується між цими двома крайностями.
Дана стратегія в цілому сприймається як має високий рівень ризику, тому що компанія може мати дуже мало досвіду роботи в новій технології або на нових ринках і не мати управлінських навичок, необхідних для ефективного керівництва новим підприємством.
Як і будь-яка стратегія, диверсифікація має переваги і недоліки. Найважливішими з них є наступні:
Переваги: ??
може бути хорошим маршрутом виходу з галузі, що знаходиться на спаді;
орієнтована на прибуток;
допомагає знижувати залежність від одного продукту або ринку;
при її використанні можливе виникнення ефекту масштабу та синергії;
може значно посилити ринкову владу компанії щодо покупців;
допомагає підвищити кредитоспроможність компанії;
зменшує і розподіляє ризик.
Недоліки:
нова діяльність може зажадати зовсім інших навичок, яких може не бути в існуючій компанії (наприклад, технологічних навичок);
підходить, головним чином, для великих компаній, які менш чутливі до перепадів цін;
недостатньо уваги приділяється поведінковим аспектам диверсифікації (наприклад, яким чином дві команди керуючих будуть співпрацювати один з одним);
це стратегія високого ризику, що забезпечує віддачу лише в довгостроковому плані;
вимагає значних резервів грошових коштів;
при її реалізації може виникнути тенденція перенесення зусиль з наявного підприємства на нові;
складності в знаходженні відповідного підприємства для придбання.
Розглянемо більш докладно характеристики стратегій внутрішнього зростання, представлених в табл. 8. Тут ми розвинемо більш глибоке розуміння переваг, недоліків і характерних рис цих стратегій.
2.3 Стратегії концентрованого зростання
Стратегії концентрації пов'язані зі зміною продукту і ринку. У разі проходження цим стратегіям фірма намагається поліпшити свій продукт або почати виробляти новий, не змінюючи при цьому галузі. Щодо ринку фірма веде пошук нових можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок.
Концентрація базується на ряді ясних принципів, які можуть бути представлені таким чином:
зростання, як найважливіше завдання;
постійний пошук більш ефективних шляхів виробництва;
прагнення отримати більшу частку існуючого ринку на використанні одного продукту;
широке використання реклами для залучення нових споживачів або користувачів, а також для підвищення рівня споживання існуючих;
захоплення частки споживачів і ринку у конкурентів.
Конкретними типами стратегій концентрованого зростання є наступні:
? Стратегія посилення позицій на ринку;
? Стратегія розвитку ринку;
? Страт...
