ру діяльності, в якій він раніше не працював.
Фірми в якості критерію застосовують суміщення професій здатність працювати в колективі, розуміння значення своєї праці для загальної справи, вміння вирішувати виробничі проблеми, пов'язувати рішення різних завдань, писати грамотні записки і креслити графіки.
Зазвичай кандидати проходять попередню перевірку здібності працювати в напівавтономних колективах.
У більшості фірм прийом на роботу передбачає знайомство працівника з описом передбачуваних робочих функцій, прав і відповідальності. Якщо конкретна робота, під яку приймається працівник, не включена в річний план, то необхідно її обгрунтування, відповідно до якого пропонована посада повинна бути кваліфікована відділом кадрів для її включення в існуючу систему оплати праці.
Підбір кадрів починається після того, як пропозиції по новій посаді затверджені вищим керівництвом. Відділ кадрів допомагає керівнику підрозділу, де оголошена вакансія, підібрати кандидатури працівників. Зазвичай він під-готавлівает короткий список кандидатів, які підходять по кваліфікації до даної посаді. У деяких фірмах обов'язковим вважається включення в список кандидатів працівників інших підрозділів своєї фірми. Набір кандидатів зі боку здійснюється через рекламу, особисті зв'язки, професійні фірми по наймом, що мають електронні бази даних. Кандидати, включені в список, зазвичай проходять через серію інтерв'ю з майбутніми керівниками (на два-три рівня вгору), колегами і, за необхідності, з підлеглими. Результати ін-ТЕРВЕЙ узагальнюються і доповнюються рекомендаціями. Остаточний вибір робить безпосередній керівник. Девіз "Nissan" "Підприємство - це кадри "в стислій формі відображає кадрову політику японських компаній.
В управлінні персоналом можна виділити три взаємопов'язаних підходу, випливають з економічних та організаційних теорій.
Перший підхід пов'язаний з формуванням людського капіталу. Він заснований на прагненні організації розвивати свій власний трудовий потенціал, а не набирати людей зі сторони. Цей підхід є варіацією філософії "Створити або купити": одні компанії вважають більш економічним купувати, ніж виробляти комплектуючі компоненти для свого виробу, інші компанії воліють купити готовий талант на стороні, ніж вкласти гроші в його підготовку і розвиток.
Дана стратегія має свої позитивні і негативні моменти. У умовах висококонкурентних зовнішніх ринків праці організації вигідніше (під уникнути втрати працівника) встановлювати працівнику високу заробітну плату за додаткову кваліфікацію. У цьому випадку організація оплачує працівникові нові навички, що дозволяють набувати і накопичувати досвід. Таким чином, для працівника досвід - це подарунок від організації за зниження плинності кадрів, бо витрати на досвід-це додаткове навчання. p> Другий підхід пов'язаний з використанням під управлінням персоналом факторів, мотивуючих роботодавця до пошуку на зовнішньому ри...
