тів банку. Ситуація ускладнювалася тим, що у банку було кілька кореспондентських рахунків в інших комерційних банках. Ухвалення рішення про направлення коштів клієнтів і контроль за станом коррахунків покладалися на Керуючого банком, який був зайнятий і іншими проблемами.
наявності - проблема, її нерозуміння з боку керівництва і повна відсутність готових варіантів рішення. У технологічному процесі брали участь чотири ланки: Операціоніст, приймаючі клієнтські платежі, завідувач касою, старший операціоніст-касир і Керуючий. Ланцюжок прийняття рішення була сильно заплутана й не піддавалася формалізації.
Як часто і буває, визнання проблеми відбулося на емоційному рівні керівником, коли виникла чергова нештатна ситуація. У банку не було менеджера - тоді це було не прийнято, вирішувати проблему самому керівнику було досить важко, тому проблему «переважили» на відділ автоматизації.
Відділ автоматизації в силу своїх професійних якостей виконав першу стадію ухвалення управлінського рішення: був здійснений збір всієї інформації, що стосується даної проблеми, проаналізовано шляхи виходу з неї, були вивчені методи, використані іншими банками - учасниками експерименту. В результаті, на стіл керівника лягли кілька варіантів вирішення проблеми. До честі керівника, він не став приймати одноособове рішення, а зібрав усіх фахівців відділів, пов'язаних з даною проблемою.
На спільній нараді (майже метод експертної оцінки) було вироблено прийнятне для всіх рішення.
Відділ автоматизації розробив необхідне програмне забезпечення і почалася обкатка прийнятого рішення. Через місяць, на рівні керівництва, повернулися до даної проблеми, рішення було відкориговано з урахуванням напрацьованого досвіду. У результаті були розроблені документи, повністю описують технологічний процес: «Регламент обробки клієнтських платежів» та Інструкції для кожної ланки обробки.
Зараз даний механізм функціонує без збоїв, не вимагаючи до себе ніякої уваги керівництва. Тільки після вироблення рішення вдалося задуматися про технології його прийняття. Чітко простежуються всі три стадії ухвалення управлінського рішення, і якби в банку працював кваліфікований менеджер, вдалося б уникнути багатьох проблем при розробці рішення, шлях пройдений інтуїтивно був би значно коротшим.
2.3 Рекомендації щодо вдосконалення процедур розробки та прийняття управлінських рішень
Слід підкреслити, що рішення вважається готовим тільки тоді, коли досягнуті бажані результати. Керівник сам повинен брати участь у всіх етапах прийняття рішення, але насамперед його роль полягає у виборі потрібного рішення із запропонованих варіантів і в прийнятті остаточного рішення. Керівник зазвичай приймає рішення один, але все частіше практикується прийняття рішень групою. Тому керівник повинен бути добре підготовлений і до роботи з групою.
Процес прийняття рішень з точки зору раціонального використання часу слід удосконалити. Найважливішими моментами такого вдосконалення можна вважати наступні:
. Слід приймати безліч рішень, які мають спільні підходи при їх реалізації;
. На етапі прийняття остаточного рішення, прийняте рішення має бути безальтернативним;
. Не можна допускати наклад...
