ному опору сприяють структурні та культурні фактори. Існуючі структура і культура не можуть швидко пристосуватися до нових стратегічним вимогам і змінитися. Це пов'язано з тим, що культурні та структурні зміни можливі тільки на тривалому інтервалі часу і вимагають великих витрат людських ресурсів.
При проектуванні змін необхідно мати на увазі, що корпорація включає не тільки формальні групи (управління, відділи, сектори і т.д.), а й неформальні, наприклад групи «ветеранів» організації або активних користувачів Інтернету . Широке висвітлення стратегічного задуму та консультації перед здійсненням стратегії можуть допомогти зменшити опір з боку груп і виявити, що ж дійсно турбує людей у ??запропонованій стратегії. Для цього може зажадати ся передача результатів організаційної діагностики тим підрозділам і групам організації, які безпосередньо зачіпає стратегічну зміну; проведення семінарів, дискусій та інших колективних заходів.
Формальні і неформальні групи, до яких належать співробітники, що дотримуються певних поглядів щодо стратегії змін, вирішальним чином впливають на позицію індивіда - члена групи, яку він буде займати і відстоювати при проектуванні та проведенні змін. Однак навіть якщо референтна група (тобто така, норми і цінності якої поділяє індивід) підтримує стратегію змін, деякі співробітники можуть таїти свою особисту стурбованість щодо впливу цих змін на їх майбутнє становище в організації, кар'єри, реалізації устремлінь і перспектив підвищення по службі . Щоб допомогти співробітнику правильно розуміти, що відбувається і переглянути своє ставлення до змін, найчастіше потрібна індивідуальна робота з ним з роз'яснення вигод і переваг, які він особисто отримає в результаті реалізації стратегії.
Легкораспознаваемое опір реалізації стратегії зустрічається не так вже часто. Набагато частіше виникає необхідність мати справу з потенційними конфліктами і «тупиковими ситуаціями» на всіх рівнях. Вони виникають внаслідок того, що різні групи намагаються відстояти свої власні інтереси, використовуючи в цих цілях сам процес зміни. Це може приймати форму опозиції по відношенню до конкретного зміні. По суті ж зміни є осередком постійних і неминучих напруг між окремими особистостями, організаціями, групами та підрозділами. Проблеми, з якими при цьому доводиться стикатися, що лежать в їх основі конфлікти, які доводиться залагоджувати менеджеру, можуть мати мало спільного з пропонованим конкретним зміною. Інтерес і ентузіазм людей стосовно запропонованої стратегії можуть бути більшою мірою пов'язані з особистими вигодами, які вони бажали б отримати, ніж з вигодами організації, які має принести зміна. Аналізу «силового поля» - один з інструментів, який допоможе зробити потрібні дії, щоб подолати опір. Це аналіз факторів або сил, які підштовхують і сприяють змінам або, навпаки, їх пригнічують. Ці сили мо жуть брати початок як усередині, так і поза організацією, з поведінки людей, заснованого на їх оцінках, способі мислення, системі цінностей, або в системах і процесах, ресурсах, які існують і стимулюють здатність організації до продуктивних змін.
Модель «силового поля» К. Левіна представляє поточну ситуацію як динамічну рівновагу, кероване багатьма факторами, які залишають все в тому вигляді, як є. Щоб просунутися до мети, необхідно оцінити опір і постаратися змінити цей баланс на користь сил, спрямованих на досягнення мет...
