Таблиця. Дані для розрахунку матриці BCG
Рис. 5.1.1 Матриця BCG
Виходячи з представленої матриці BCG видно, що асортиментний портфель підприємства ВАТ «Білгородський холодокомбінат» в основному представлений продуктами з категорії «Зірки» і «дійних корів», це говорить про те, що продукція товарних груп № 1 , 2, 11, 15 є основними джерелами доходу від виробництва і реалізації. Продукція 4, 8 займають значну частку в загальному обсязі продажів, вони вимагають витрат для забезпечення подальшого зростання і в майбутньому обіцяють стати «Зірками». Товарні групи, що знаходяться в категорії «Важкі діти» (6, 13), мають слабкий вплив на ринок. Для них характерні слабка підтримка покупцями і неясні конкурентні переваги. Провідне положення на ринку займають конкуренти. Ці продукти, перебуваючи на швидкозростаючих ринках, вимагають великих коштів для підтримки частки ринку і, природно, ще більших коштів для подальшого збільшення цієї частки. Слід зазначити, що жоден товар не потрапив у категорію «Кульгаві качки». Значить, всім товарам вдалося привернути до себе достатню кількість споживачів, і вони мають позитивну динаміку зростання.
Таблиця
Рис.
З таблиці видно, що найбільш сильними сторонами ВАТ «Білгородський холодокомбінат» в порівнянні з конкурентами є широта асортименту, якість виробленої продукції, реклама, а також використання потужностей.
Таблиця 5.1.3. Матриця SWOT-аналізу
Підводячи підсумки, слід зазначити, що ВАТ «Бєлгородський холодокомбінат» займає лідируюче місце на ринку морозива Бєлгородської області. До сильних сторін підприємства можна віднести хорошу репутацію, прогресивність вже використовуваних технологій, високий рівень автоматизації, якість і асортимент продукції, високий рівень організації продажів.
У той же час на підприємстві є і слабкі ланки: в першу чергу відзначається низький рівень інформаційних технологій.
Для підтримки лідируючих позицій на бєлгородському ринку і утримання частки російського ринку морозива, ВАТ «Білгородський холодокомбінат» повинен постійно вживати заходів, щодо вдосконалення товарного асортименту дотримуючись напряму «краса і здоров'я».
5.2 Вибір напрямків розвитку підприємства
Для вибору напрямків розвитку ВАТ «Білгородський холодокомбінат» скористаємося моделлю Ансоффа. Модель розвитку товару І. Ансоффа (матриця Ансоффа) дозволяє використовувати одночасно декількох стратегій. Вона грунтується на передумові, що найбільш підходяща стратегія для інтенсивного зростання обсягу продажів може бути визначена рішенням продавати існуючі або нові продукти на існуючому або на новому ринках. Дана матриця Ансоффа являє собою схему, призначену для ухваленні рішення про вибір стратегії, а також служить діагностичним інструментом. Матриця І. Ансоффа призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку.
За однією осі в матриці розглядається вид товару - старий чи новий, по іншій осі - вид ринку, також старий чи новий.
Таблиця 5.2.1. Матриця Ансоффа
Вид ринкаСтарий ринокНовий ринокСтарий товарСовершенствованіе деятельностіСтратегія розвитку ринкаНовий товарТоварная експансіяДіверсіфікація
Сутність стратегій І. Ансоффа полягає в наступному:
Стратегія проникнення на ринок-розширення ринкового сегменту методами стимулювання продажів, витіснення конкурентів, які діють на даному сегменті ринку.
Стратегія пошуку нових ринків - визначення груп нових споживачів, створення додаткових каналів розподілу товарів.
Стратегія створення нової продукції - розробка нових продуктів, технологій, підвищення показників якості.
Стратегія диверсифікації - поширення господарської діяльності на нові сфери. Диверсифікація доцільна, якщо підприємство має потенційні можливості проникнення в нові високо привабливі галузі. Диверсифікація може здійснюватися різними способами:
виробництво нової продукції на існуючих виробничих лініях (концентрична диверсифікація),
процес придбання або включення до состав підприємства нових виробництв, що входять в технологічний ланцюжок випуску старого продукту на ступенях до і після виробничого процесу (вертикальна диверсифікація).
У тих випадках, коли диверсифікація є доцільною для підприємства стратегією, здійснювати її можна двома шляхами:
внутрішнє зростання - проведення диверсифікації діяльності самого підприємства,
