чий)
10%
Ніхто не домінує (слабкі позиції)
Разом
100%
В
З даних, наведених у таблиці, видно, що найбільш сильні позиції на ринку має фірма А, яка домінує в самому широкому сегменті ринку і займає другу позицію у другому за значимістю сегменті. Фірма В орієнтується на якісну частку ринку, а фірма Б у своїй стратегічній спрямованості здійснює перехід на якісну частку. Нарешті, фірма Г витісняється з усіх сегментів ринку (або свідомо виробляє відхід з ринку). Звернемо увагу, що в сегменті 3 ринку має місце вільна конкуренція, а сегмент 5 ринку є новим, тому тут збільшення обсягу продажів не обов'язково повинно призводити до зростання частки ринку.
Аналіз структури ринку показує конкурентні позиції фірми на ринку і може служити характеристикою для вироблення стратегічних напрямів розвитку.
Відзначимо дві труднощі, з якими можуть зіткнутися вітчизняні дослідники при практичному застосуванні даного методу.
перше, в умовах насиченого ринку промислово розвинених країн сегменти ринку за роки аналізу визначаються досить однозначно, що служить достовірною базою для порівняльного аналізу різними фірмами. У Росії якоїсь системи сегментації ринку поки немає, різні підходи до сегментації по-різному і визначають структуру ринку.
друге, в Росії в Нині картина "постачальник-споживач" суттєво розмита наявністю величезної кількості посередницьких фірм і недостовірної статистичною базою руху товару. Все це призводить до того, що підприємство часто не в змозі простежити кінцевих споживачів своєї продукції, а в деяких галузях (особливо паливно-енергетичного комплексу, чорної і кольорової металургії) навіть визначити частку своєї продукції, яка споживається підприємствами національної економіки.
Структурний аналіз конкурентного оточення
Аналіз конкурентного оточення, найчастіше, проводиться за методикою, запропонованої відомим американським економістом, професором Гарвардської школи бізнесу М. Портером в 80-х роках. Він виділив п'ять сил конкуренції, які визначають рівень прибутку в галузі. Ці сили визначаються галузевими особливостями, тому їх значення змінюється від галузі до галузі. Чим вище тиск конкурентних сил, тим менше у фірми можливості збільшувати ціни і прибуток. Ослаблення ж даних сил створює сприятливі можливості. Змінивши свою стратегію, фірма може впливати на ці сили на свою користь.
Згідно Портеру п'ятьма силами конкуренції є:
1. Загроза появи в галузі нових конкурентів.
2. Загроза появи на ринку замінників ваших продуктів і послуг.
3. Здатність ваших покупців домагатися зниження цін.
4. Здатність ваших постачальників домагатися підвищення цін на їх продукцію.
5. Ступінь запеклості боротьби між існуючими в галузі конкурентами.
Перша конкурентна сила - Загроза появи нових конкурентів або бар'єри входу на ринок. Виявлена ​​М. Портером сила стосується легкості або труднощі, з якою може зіткнутися новий конкурент, що з'явився в якій-небудь галузі.
В якості бар'єру можуть виступати величина стартового капіталу, потреба в капіталовкладеннях, сила бренду вже наявних виробників або доступ до каналів розподілу товарів і послуг, величина витрат перемикання споживачів на інших виробників, урядова політика щодо квот, ліцензій.
Чим вище ці бар'єри, тим вище конкурентоспроможність вже існуючих на даному ринку предприятий.
М. Портер виявляє сім бар'єрів, що ускладнюють доступ нових конкурентів на ринок
1.Економія за рахунок масштабів діяльності. У деяких галузях великі компанії володіють перевагами, оскільки при масовому виробництві стандартизованої продукції, при знижках на великих закупівлі сировини витрати на виробництво одиниці продукції знижуються. Отже, новий конкурент має витратити багато грошей, щоб розгорнути свою діяльність у великих масштабах, або, починаючи діяльність в малих масштабах, змиритися з істотними збитками, зумовленими високими витратами.
2. Лояльність до торгової марки або бренду. Фірми, вже закріпився на ринку, мають відомі торгові марки і користуються сформувалася з плином часу лояльністю споживачів. Новомуконкуренту доведеться неабияк витратитися на те, щоб його марка перевершила вже відомі торговельні марки або бренди і він зміг завоювати своїх постійних клієнтів.
3. Потреба в капіталовкладеннях. Чим більші фінансові ресурси потрібні для початку діяльності, тим вище бар'єр, який для цього треба взяти. Це особливо справедливо в тому випадку, якщо початкові прямі інвестиції, начебто витрат на НДДКР чи на рекламу, ризиковані або їх не можна відшкодувати. Наприклад, витрати і ризик, пов'язані зі створе...
