ляють собою лише списки певних дій без чітких вказівок того, яких конкурентних переваг компанія намагається добитися і яким чином. У такі плани не береться до уваги базова мета конкурентної стратегії - і це відбувається вже на етапі створення плану. Таким же чином, багато планів побудовані на основі пророкувань майбутніх цін і витрат, а такі передбачення практично незмінно виявляються неправильними. План повинен бути заснований на фундаментальній концепції галузевої структури і конкурентних переваг, які в кінцевому підсумку і будуть визначати прибутковість незалежно від реальних цін і витрат. p> Багато диверсифіковані фірми в процесі стратегічного планування ділять свої бізнес-одиниці на категорії залежно від особливостей роботи з сегментом ринку: як створюється цей сегмент, як він захищається від конкурентів і як компанія отримує в ньому прибули. Саме такі класифікації часто використовуються при розробці стратегії бізнеседініци. Звичайно, така категоризація може виявитися цілком корисною для процесу розподілу ресурсів диверсифікованої фірми, але проте вона не замінює собою стратегію, і підміна стратегії такий категоризацією може відвести компанію в невірному напрямку. Стратегія бізнес-одиниці - це її шлях до отримання певних конкурентних переваг, які й будуть визначати ефективність роботи даної компанії. Створення конкурентної переваги, утримання його або збір врожаю - все це результати застосування загальної стратегії або визнання неможливості досягти поставленої мети за допомогою однієї з стратегій, звідки відбувається необхідність збору врожаю. Аналогічним чином придбання нових бізнес-одиниць і вертикальна інтеграція не є стратегіями самі по себе - це всього лише дії, що вживаються в рамках тієї чи іншої стратегії. p> Іншою поширеною практикою в стратегічному плануванні є використання для опису конкурентної позиції тієї чи іншої бізнес-одиниці такого показника, як частка ринку. Більше того, деякі компанії навіть ставлять перед своїми підрозділами задачу абсолютного лідерства у своїй галузі (перше або друге місце). Цей підхід до стратегічного планування оманливий саме в силу своєї простоти і тому небезпечний. Звичайно, частка ринку пов'язана з конкурентною позицією (наприклад, в силу ефекту масштабу), але лідерство в тій чи іншій галузі є не причиною, а наслідком отримання певних конкурентних переваг. p> Сама по собі частка ринку не важлива з точки зору конкуренції; важливі лише конкурентні переваги. У стратегічному відношенні треба вимагати від бізнес-одиниць одного: домагатися конкурентних переваг. Погоня за лідерством заради лідерства - це скоріше гарантія того, що компанія ніколи не доб'ється переваг у конкуренції або навіть розгубить те, що у неї є. p align=center>
Список використаної літератури
1. Азоев Г.Л. Конкуренція: аналіз, стратегія і практика. М.: 1996. p> 2. Ансофф І. Стратегічне управління. М.: 1989. p> 3. Боумен К. Основи стратегічного менеджменту. - М.: Банки і біржі, ЮН...
