уде порядок; у нас повинні бути інструкції на все, що робиться на підприємстві, щоб кожна людина могла прийти і , прочитавши інструкцію, будь-яку роботу зробити правильно В»- тут ми бачимо зведення в абсолют стандартизації робочих процесів;
В«Робота керівника - думати за всіх своїх підлеглих; якщо він правильно ставить завдання, постійно контролює ситуацію, стикує процеси на різних фронтах, коригує дії підлеглих - тоді все відбувається правильноВ» - по цьому вислову очевидно, що керівник вірить у прямий контроль як універсальний спосіб координації.
Проблема полягає в тому, що:
по-перше, серед принципових координаційних механізмів немає єдино правильного і відповідного на всі випадки життя для всіх процесів, що відбуваються в організації;
по-друге, жоден з цих координаційних механізмів без використання інших не може забезпечити ефективну діяльність організацій - йдеться про якийсь балансі, їх комбінації.
У цій статті розглядається кожен з цих координаційних механізмів, їх актуальність у різних ситуаціях, а також методи, за допомогою яких їх можна запровадити і розвинути.
. Взаємне узгодження
Взаємне узгодження забезпечує координацію праці завдяки простому процесу неформальних комунікацій. При взаємному узгодженні контроль над процесом праці, включаючи планування, вибір способів дій, розподіл обов'язків, коригування, здійснюється самими працівниками. p align="justify"> Це, мабуть, найпростіший, що стихійно виникає механізм координації, і він завжди використовується в малих організаціях з простою структурою. Зокрема, це основний механізм координації в малому бізнесі, особливо на перших етапах його розвитку, коли організація складається з 2-10 осіб, а організаційна структура, субординація і рамки повноважень ще жорстко не позначені. Цей механізм координації можна в явному вигляді спостерігати і в процесі тренінгів, коли групі дається якесь самостійне завдання: його виконання незмінно починається з того, що учасники домовляються про спосіб його виконання та у ході виконання вільно обмінюються пропозиціями та міркуваннями з поточним діям.
Як не дивно, цей механізм застосовується і в складніших умовах, коли не можна спочатку запрограмувати зміст праці і централізовано керувати процесом в силу невизначеності початкових умов, способу виконання, необхідності унікальною кваліфікації членів робочої команди.
Наприклад, таким чином може координуватися робота науково-дослідної лабораторії. На перших етапах проекту ніхто не знає напевно, що і як слід робити, - це знання може приходити в міру розгортання робочого процесу. У цьому випадку досягнення поставленої мети найчастіше припускає виключно ретельне розподіл праці, оскільки для вирішення абсолютно різнопланових завдань можуть залучатися сотні фахівців. p align="justify"> У гр...
