упі розробки програмного забезпечення взаємне узгодження також може бути базовим механізмом координації, і від уміння співробітників пристосовуватися один до одного залежить успіх проекту.
Програми організаційного розвитку, спрямовані на розвиток цього координаційного механізму, за моїми спостереженнями, віддають перевагу В«психолого-орієнтованіВ» організаційні консультанти та керівники. Такі програми мають на увазі заходи з розвитку неформальних взаємовідносин всередині організації, формування орієнтованої на взаємодопомогу та ініціативу корпоративної культури, позитивної морально-психологічної атмосфери, яка сприяла б більш вільному спілкуванню всередині організації. Для цього можуть використовуватися такі методи і інструменти, як діагностика взаємин між членами організації (соціограма), тренінги з командоутворення, створення контексту для більш тісного спілкування між різними рівнями організації, впровадження практики загальних зборів, розвиток каналів внутрішнього PR, організація корпоративних заходів.
При плануванні програм організаційного розвитку, спрямованих на вдосконалення неформальних робочих комунікацій, важливо враховувати наступні специфічні моменти.
. В організаціях середнього та великого розміру взаємне узгодження не може бути основним координаційним механізмом - воно може виконувати лише допоміжну роль, тобто підвищувати ефективність роботи в окремих ситуаціях. У рідкісних випадках доцільно будувати програму організаційного розвитку цілком на розвитку цього координаційного механізму. p align="justify">. Якщо у працівників налагоджені неформальні комунікації, це ще не означає, що вони будуть краще трудитися. Досить поширені приклади, коли в результаті безлічі тренінгів та корпоративних заходів між працівниками складаються чудові стосунки, але це ніяк не відбивається на ефективності робочої діяльності. Програма повинна передбачати і створення контексту для використання взаємного узгодження в робочому процесі - наприклад, за рахунок впровадження практики роботи в проектних групах із співробітників різних підрозділів або за рахунок збільшення обсягу наданих працівникам повноважень. p align="justify">. Розвивати неформальні комунікації потрібно в тих спільнотах, де це необхідно. Досить типовою помилкою є організація такого роду заходів окремо для різних функціональних підрозділів. Зазвичай дефіцит узгодженості в діях ми спостерігаємо не всередині підрозділів, а між ними, на стику, і розвивати неформальні комунікації було б доцільно, щоб якось компенсувати саме цю складність. p align="justify"> Наприклад, якщо в організації застосовуються елементи матричної структури та функціональні підрозділи (закупівля, виробництво, збут) всередині себе діляться за продуктовим напрямками, то, ймовірно, більш актуально розвивати неформальні комунікації саме по продуктових напрямами, т. е. між відповідними частинами функціональних підрозділів.
