т або почати виробляти новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок. Однією з головних напрямків корпоративної стратегії є знаходження шляхів синергетичного ефекту серед споріднених господарських підрозділів і перетворення на конкурентну перевагу, проте в організації недостатньо добре налагоджені зв'язки по горизонталі, що заважає об'єднати зусилля відділів для досягнення спільної мети. Таким чином, млинцева «Сковорідка» прагне до зростання на ринку Уфи, покращуючи свою продукцію при колишній ціні.
На корпоративному рівні ділова стратегія не має конкретних напрямків дій. Також це пов'язано з тим, що на підприємстві відсутній відділ з досліджень і розробок ринку, маркетинговий відділ, відділ реклами. Слабкість ділової стратегії укладена в невмінні розробляти заходи і підходи, здатні створити і використовувати унікальну конкурентну перевагу. Організація має переваги, досягнуті раніше, однак існує загроза, що незабаром цього буде недостатньо для участі в конкурентній боротьбі.
Функціональна стратегія реалізується всередині кожного відділу, в основному вона спрямована на досягнення короткострокових цілей і рішення оперативних завдань, які виникають щодня при функціонуванні організації. Організація постійно спрямована на пошук і впровадження нових видів продукції, на зміну чисельності працівників, управління запасами виробничих матеріалів.
Операційна стратегія спрямована на вирішення вузькоспеціальних питань і проблем, пов'язаних з роботою якого-небудь підрозділу. Вона спрямована на покупку матеріалів для виробництва, управління запасами, ремонт виробничої техніки, транспортування, рекламні кампанії.
Конкретний тип стратегії концентрованого зростання в млинцевій «Сковорідка» - стратегія посилення позиції на ринку, при якій фірма робить все, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Цей тип стратегії вимагає для реалізації великих маркетингових зусиль. Можливі також спроби здійснення так званої горизонтальної інтеграції, при якій фірма намагається встановити контроль над своїми конкурентами.
Для того, щоб проаналізувати стратегію фірми в області реалізації товарів, необхідно скористатися методом Бостонської консалтингової групи.
Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ) розроблена кінці 1960 х рр. Нижче представлені індикатори:
привабливості ринку - використовується показник темпів зміни попиту на продукцію підприємства. Темпи зростання розраховуються за даними продажів товару на сегменті ринку (може бути середньозваженої величиною);
конкурентоспроможності та прибутковості - використовується показник відносної частки підприємства на ринку. Частка на ринку (Дпр) визначається по відношенню до найбільш небезпечним конкурентам або лідеру ринку (Дконк).
Рис. 7 Двовимірна матриця «зростання/частка»
Матриця описує ситуацію, що вимагає окремого підходу з погляду капіталовкладень і вироблення маркетингової стратегії.
Можливі стратегії:
«зірки» - збереження лідерства;
«дійні корови» - отримання максимального прибутку;
«важкі діти» - інвестування, виборче розвиток;
«собаки» - відхід з ринку.
Завдання керівництва підприємства - забезпечити стратегічну рівновагу портфеля шляхом розвитку господарських зон, здатних давати вільні грошові кошти, і зон, що забезпечують довгострокові стратегічні інтереси підприємства.
Переваги матриці БКГ:
. матриця дозволяє визначити позиції підприємства у складі єдиного портфеля і виділити найбільш перспективні стратегії розвитку (швидкозростаючі напрямки потребують капіталовкладень, повільно зростаючі - мають надлишок коштів);
. використовуються кількісні показники;
. інформація має наочний і виразний характер.
На підприємстві переважають товари - «дійні корови». Для того, щоб наочно уявити структуру товарного асортименту млинцевій «Сковорідка», складається діаграма.
Рис. 8 Структура продукції млинцевій «Сковорідка»
Актуальною проблемою, яка потребує швидкого вирішення для підприємства, стало перенасичення ринку.
У зв'язку з цим підприємству треба використовувати ще один тип стратегії концентрованого зростання - проникнення на новий ринок і зміцнення своїх позицій на старому.
З метою забезпечення стратегії концентрованого зростання менеджменту підприємства по...
