рольним графіком. Ці високоаналітіческіе інструменти та концепції внутрішньо консервативні. Вони ведуть до детального прогнозу і планування, тісної управлінню: пріоритет дається зменшенню витрат, а не збільшення доходу. Більше того, філософія, що стоїть за використання цих узкораціональних прийомів, полягає в нетерпимості до помилок і, таким чином, експериментування не цінується.
Такий підхід не може вловити відмінні риси чудових фірм, які здійснюють нововведення. Повинен бути розглянутий набагато ширший діапазон процесів. Цей діапазон повинен включати в себе багато чого, що може бути класифіковане як неформальне, інтуїтивне, ірраціональне, непіддатливе і що не можна ігнорувати. Нарешті, він повинен бути керованим, оскільки він настільки ж має справу із способами процвітання компаній (або невдач), як і формальні структури і стратегії.
Разом зі своїми колегами Річардом Паскалем і Ентоні Атос Петерс і Уотерман розвинули ряд концепцій, щоб зосередитися на тому, що відбувається в організації, які стали відомі як схема 7-С McKinsey. Це ряд з семи взаємозалежних аспектів організацій, всі відповідне починаються з літери В«СВ»: структура, стратегії, системи (і процедури), стиль (управління), співробітники (люди) і спільні цінності (Культура). На основі цієї схеми Петерс і Уотерман розвинули ряд з восьми атрибутів, що характеризують всі чудові новаторські американські компанії.
1. Пристрасть до дій.
Хоча ці компанії можуть бути аналітичними в їхніх підходах до прийняття рішень, вони не паралізовані аналізом. Вони використовують підходи В«можемо зробитиВ» і В«давайте спробуємо В», які сприяють експериментування. Менеджерів не покладаються на формальні інформаційні та контрольні системи. Вони виходять з своїх офісів і входять до неформальне зіткнення; В«управління шляхом блукання навколо В», як це називають на Hewlett Packard. Політика відкритих дверей типова також, як організаційна рухливість, яка дозволяє утворювати невеликі сили, націлені на завдання (переважно з добровольців) з невеликим часом, відведеним для роботи. Від менеджерів очікується, що вони прийдуть з відповіддю на завдання і потім будуть здійснювати свої пропозиції.
2. Ближче до покупцеві.
Ці компанії пропонують гарну продукцію тому, що вони не розглядають покупців як кровожерливих докучливих суб'єктів, яких краще ігнорувати. Вони регулярно вислуховують своїх покупців, від яких часто отримують деякі відмінні виробничі ідеї. Вони одержимі ідеєю обслуговування покупців. IBM, наприклад, навчає бути своїх продавців бути не продавцями, а В«вирішувач купівельних проблемВ». Вони претендують на краще обслуговування покупців з усіх компаній світу, що підкріплено штатом спеціальних помічників (включаючи найкращих з продавців), які протягом трьох років постійно роблять тільки одне - працюють з кожною купівельної скаргою протягом 24 годин.
3. Автономія і підприємництво.
Інноваційні компанії вирощують багатьох лідерів і багатьох інноваторів з самої організації. 3М, наприклад, - це мурашник з В«виробничих чемпіонівВ», яким дозволено бути творчими, і тих, хто спокійно намагається зробити їх успішними. Вища керів ництво не чинить спроб контролювати ситуацію так, щоб кожен відчував себе обмеженим. Вони підтримують практичний ризик і заохочують внутрішню конкуренцію. Вони мають велику кількість нововведень в процесі роботи і можуть терпіти, коли багато хто з них неминуче провалюються, таким чином, вони забезпечують деяким досягнення успіху. Порівняння з органічної системою управління Бернса дуже ясно.
4. Продуктивність через людей.
Чудові компанії розглядають звичайних членів організації як основне джерело одержуваного якості та продуктивності. Вони не розглядають інвестиції капіталу і заміну робочої сили як фундаментальні джерела збільшення ефективності. Вони сильно протистоять позиції В«ми-вониВ» у виробничих відносинах і розглядають робітників як людей. Вони не розпукується: орієнтація на людину має свою жорстку сторону. Вони усвідомлюють високу старанність, але особисті досягнення відбуваються від взаємних великих очікувань і рівності перед перевіркою, а не за рахунок вмовляння і складних систем контролю.
МакДональдс, наприклад, порівнює добре працюючий ресторан з перемагаючої баскетбольної командою і завжди звертається до робочих як до членів своєї команди. Вони переконані, що старші керівники повинні бути на полі, приділяючи увагу співробітникам, навчанню, стандартам пропонованих послуг. Вони багато працюють з обмеження та скорочення корпоративного управління, будучи переконаними, що чим його менше, тим краще. Їх участь у продуктивності через людей ілюструється В«Університетом Гамбургера МакДональдсуВ», який закінчили багато члени команд, і щорічними змаганнями на В«всеамериканського виробника гамбургерівВ».
В
5. Брати участь у діяльності, ...
