будучи спонукувані цінностями.
Основна філософія чудових фірм - поділ цінностей усіма учасниками - може звучати дуже легковажно і абстрактно, але вона має набагато більше відношення до їх досягненням, ніж економічні ресурси, технологічний розвиток, організаційна структура або системи контролю. Всі ці фактори повинні змінюватися впродовж років, але філософія повинна бути встановлена ​​і підтримуватися зверху низу у фірмі. Знаходяться на вершині наполегливо працюють для підтримки цінностей суспільно видимим наочним способом. Їх виконавчі керівники відомі по всій компанії своєю участю в реальних процесах (Проектування, продаж і т.п.), таким чином, демонструючи суспільству своє участь у високих стандартах.
Явна розуміння і поширення системи цінностей, ймовірно, є найбільш важливим ключем до переваги. Менш успішні фірми не знають, які у них цінності, або мають набір цілей, але, мабуть, надихаються тільки кількісними цілями (наприклад, доходи на акцію, вимірювання зросту). Це може мотивувати 10, 50, навіть 100 вищих менеджерів, але великі фірми повинні поширювати ясні цінності по всій організації. Зміст домінуючих переконань вузько за розмахом, але видається всіма фірмами. Воно включає переконання в тому, що фірма є найкращим виробником (чи є її продукцією літак, гамбургер або рекламна кампанія) і надає найвище якість обслуговування. Велика увага приділяється значущості гайок і болтів для хорошого виконання роботи або формальних методів поліпшення комунікації для досягнення цілей, економічного зростання і прибутку.
В
6. Дотримуватися об'єднання.
Чудові компанії не бажають ставати конгломератами. [1] В«Ніколи не здобувай бізнес, який не вмієш вести В», - так радив йде у відставку, президент В«Johnson & JohnsonВ» своєму наступнику. p> Відомо, чому корпорації типу ITT страждали від спроб поширення на нові сегменти ринку шляхом обширних придбань. Чудові компанії просуваються переважно через внутрішньо породжену диверсифікацію, роблячи один керований крок в одиницю часу.
7. Проста форма і невеликий управлінський персонал.
Якими великими б ці компанії не були, основоположні структурні форми і системи елегантно прості. Управлінський персонал вищого рівня невеликий: адміністративний персонал корпорації трохи більше ста чоловік управляють підприємством вартістю багато мільйонів доларів. Складні структури, такі як матрична організація, які затуманюють лінії керівництва, избегаются. Використовуються прямолінійні форми поділу з підрозділами за проектами, що включає в себе всі функції бізнесу.
отпочковиванія нових успішних напрямків виробництва в окремі підрозділи заохочується і винагороджується при дивно малих обсягах (наприклад, при обороті близько 20 млн. дол на 3М).
8. Одночасне властивість прив'язування - відв'язування.
Чудові компанії одночасно централізовані і децентралізовані. Здебільшого вони направляють автономію вниз до підрозділів, в команди з розвитку продукції, в магазини. З іншого боку, вони фанатичні централісти щодо кількох кореневих цінностей, які вони бачать як ключові для підприємства: якість, надійність, дієвість, регулярна нормальна комунікація, швидка зворотна зв'язок. Це способи здійснення надзвичайно тісного управління і забезпечення того, що ніщо не піде дуже далеко від стратегічної лінії. Увага до покупцеві є одним з найважливіших властивостей за все - не через масивні фірми і обширне кількість параметрів контролю, а через саме - і взаємну дисципліну, що робить це фокусом діяльності. Таким чином, В«м'якаВ» концепція філософських цінностей є фактично більш твердої по дії, ніж становлення цільових параметрів в системі управління. Як сказав один виконавчий керівник: В«Легко обдурити боса, але Ви не зможете обдурити рівних Вам В».
Ці знахідки, кажуть Петерс і Уотерман, показують, що чудові компанії були, перш все, В«з видатним підставоюВ». Вони не дозволяють техніці замінити мислення, аналіз не перешкоджає дії. Вони наполегливо працюють, щоб зробити речі простими в складному світі. Вони терплять деякий хаос як компенсацію за швидкі дії і регулярні інновації. Вони оцінюють свої цінності як найбільш істотне майно.
Один висновок, до якого приходять Петерс і Уотерман, порівняно неохоче, полягає в тому, що майже в кожній чудовою компанії був сильний лідер, який сприяв формуванню культури переваги на ранніх стадіях розвитку фірми. Навіть у цьому випадку вони твердо переконані, що фірми можуть змінитися в напрямку до переваги, і в подальших книгах Петерс дає більше прикладів роботи цього підходу і передбачає шляхи, якими менеджери можуть просувати фірми в цьому напрямку.
В
Разминочний тест (за матеріалами журналу В«Студентський меридіанВ»)
В
Пропонована ситуація дозволить перевірити, наскільки раціональні ваші рішення та дії.
Увійдіть в роль, уважно прочитавш...
