до наявної на підприємстві системі центрів відповідальності, повноважень, системі контролінгу, інакше реалізація навіть найкращих планів буде неефективною;
- обов'язкова вимога - система планування повинна включати в себе систему мотивації для топ-менеджерів, «ключових» керівників і спеціалістів [20. С.132].
Реалізація цих принципів побудови системи планування дозволяє (зрозуміло, в комплексі з іншими компонентами менеджменту) вибудувати і реалізувати стратегію, що мінімізувала ймовірність втрат.
Є дві основні лінії, по яких треба все правильно побудувати: стратегічне планування і, відповідно, стратегічне управління бізнесом і оперативне (тактичне) планування.
Якщо говорити про стратегічне планування, то це перш за все пошук тих точок, напрямів і способів ведення бізнесу, які дадуть максимальний результат у певній часовій перспективі. Мається на увазі, що кожен день, тиждень, місяць в будь-якому бізнесі щось відбувається або повинно відбуватися. Тому планерки, наради та інші заходи допомагають оперативно керувати процесом.
Основні труднощі при плануванні - впровадження. План написати не так складно, але як зробити, щоб він запрацював.
Плани, звичайно, повинні бути «працездатними», і необхідно, щоб в них були присутні реальні бажання вищих керівників компанії. Часто плани, складені іншими людьми, не працюють якраз з причини своєї чужорідність.
Також план повинен бути реалістичним з точки зору ринку. Тобто, потрібен маркетинговий аналіз: чи є ринок, чи є певне число споживачів, чи готові вони заплатити гроші. Часто компанії цього не враховують. У стратегічному плануванні як частини стратегічного управління ключовим моментом, звичайно, є ринок, і головне - потрапити в точку, що не прорахуватися.
Наступний аспект планування - можливості організації. Необхідно прорахувати, чи достатньо ресурсів під хороший ринок.
І ще дуже тонкий момент, що виникає при впровадженні. Плани повинні бути засвоєні менеджерами, вони повинні захотіти це зробити. Проблемна область - це саме стратегічне планування. Тактичне планування намагаються так чи інакше реалізовувати: будувати поточні плани, графіки, планувати зустрічі і так далі. Хоча найчастіше графіки будують, а відповідальних забувають призначити.
Зі стратегічним плануванням все набагато складніше. На «стратегічний» рівень виходять тільки сильні, великі компанії. Перед ними постає завдання виходу на новий рівень бізнесу, і з'являється потреба в плануванні зовсім іншого роду.
Щоб таку потребу задовольнити, треба мати серйозну інформацію про те, як розвивається подібний бізнес в інших країнах, як може розвиватися такий бізнес в Росії з урахуванням політичних та економічних умов через п'ять років, - тобто інформацію, яку потрібно спеціально збирати [24. С.140].
Найпоширеніша проблема - це реструктуризація. Тобто компанія «виросла», необхідні комплексні організаційні зміни. А за цим вже йде системна робота по стратегії, маркетингу, формуванню персоналу, корпоративній культурі. Але потреба в серйозному плануванні обмежується тільки цими організаціями. Хороші плани зараз зустрічаються в одній компанії з десяти, а повна їх відсутність - у чотирьох з десяти. Але, з іншого бо...
