груповий довічний найм».
У цьому випадку підприємство наймає на роботу цілу групу людей і тому не несе персональної відповідальності перед кожним із них. В даний час у більшості японських компаній розмір заробітної плати визначається за результатами праці. Працівник отримує частину доходу, який він забезпечив фірмі. Це - бонусна частина заробітку.
Величина бонусу визначається, як правило, на робочу групу (цех, бригаду) і, таким чином, залежить від загального результату праці. Індивідуальний бонусний заробіток, що є частиною бонусу групи, залежить від особистого внеску, оцінюваного керівником. У рішенні задач продуктивності японські керівники змушені приділяти значну увагу соціальним аспектам технологічної модернізації. Досить часто впровадження новітніх технологій здійснюється нерівномірно і суперечливо, що може ставити в привілейоване становище одні групи персоналу, збіднюючи при цьому працю інших, вимагаючи значних зусиль від працівників з перенавчання і т.д. У зв'язку з цим керуючі використовують диференційований інструментарій роботи з управління людськими ресурсами та оплати праці. Вони намагаються за допомогою забезпечення «участі» трудящих в управлінні при вирішенні питань переобладнання виробництва формувати сприятливий соціально-психологічний клімат.
Для західноєвропейських компаній характерні три моделі оплати і стимулювання праці: беспреміальная, де функції стимулювання праці виконує заробітна плата; преміальна, що включає виплати, величина яких пов'язана з розміром доходу або прибутку підприємства; преміальна, яка передбачає виплати, розміри яких встановлюються з урахуванням індивідуальних результатів праці. В цілому західноєвропейські країни при організації оплати праці виходять з женевської схеми, що застосовується для встановлення тарифної системи оплати праці. Ця схема передбачає необхідність врахування при встановленні розрядів спеціальних знань і умінь, величини навантаження на організм людини, його працездатність і здоров'я, рівня відповідальності та умови праці.
Реальні відмінності в заробітній платі працівників можуть досить значно перевищувати діапазон тарифної сітки, в результаті отримання доплат, надбавок і премій. Преміальні моделі оплати праці реалізуються шляхом залучення працівників до участі в прибутках, в капіталі. Що стосується оплати праці керівного складу західноєвропейських компаній, то тут підхід практично однаковий. При укладанні контракту і встановлення посадового окладу керівника приймаються до уваги наступні блоки якостей: професійно-кваліфікаційний рівень; вміння швидко вирішувати виробничо-технічні питання; особисті якості, в числі яких ініціативність і наполегливість у прийнятті рішень. Зарубіжні фірми регулярно проводять так зване «сканування» рівня оплати праці у своїх конкурентів, а потім визначають базові оклади за основними категоріями управлінського персоналу. Представляється, що досвід розвинутих зарубіжних країн по оплаті і стимулюванню праці становить для Росії великий інтерес. Багато чого з нього варто реалізувати вже зараз. Вивчаючи й адаптуючи його до російської дійсності можна досягти високих економічних результатів у трудовій діяльності.
3.2 Деякі питання стимулювання праці управлінського персоналу
У розвинених країнах для утримання спеціалістів менеджерів у компанії стали застосовув...
