stify"> R (relevant) - належать до професійної діяльності працівника (його зоні відповідальності) і пов'язаним із завданнями суспільства в цілому;
T (time-bounded) - для кожної мети повинен бути визначений термін її досягнення та контрольні точки оцінки результату (задача повинна моніторитись в процесі її реалізації).
Строго кажучи, управління відбувається із застосуванням оціночного листа та моніторингу проміжних результатів досягнення співробітником поставлених на рік (місяць, квартал) завдань. У оцінний лист також вносяться рекомендації оцінює керівника. Вони орієнтують співробітників на:
навчання з метою підвищення компетентності в професійній сфері;
освоєння тренінгів, розвиваючих практичні навички;
включення їх у нові проекти організації;
ротацію та організацію стажувань на суміжних посадах
коучинг / наставництво.
Висновком у впровадженні системи управління за цілями здійснює такі функції:
забезпечення чіткості і визначеності напрями діяльності для працівників за допомогою постановки цілей в форматі SMART;
співвідносить цілі працівника з цілями підрозділу;
забезпечують регулярну зворотний зв'язок між оцінюючим керівником і оцінюваним працівником;
надає можливість працівникові більш успішно розвиватися;
дозволяє своєчасно і об'єктивно винагороджувати успішну роботу.
Тому система управління по цілях є дійсно ефективним інструментом менеджменту.
Резюмуючи вищевикладене, відзначимо, що в умовах ринкових відносин будь-яка організація, що надає послуги повинна бути орієнтована на споживача. Саме споживачі, покупці визначають організаційно-технічну політику підприємства. Економічна стабільність організації, її виживання і процвітання в умовах ринкових відносин нерозривно пов'язані з її безперервним вдосконаленням і розвитком. У сучасних умовах для більшості підприємств доцільно використовувати комплексний програмно-цільовий підхід до управління організаційним розвитком.
Саме тому для підвищення ефективності діяльності ВАТ «РВК» була розроблена цільова комплексна програма, застосування якої забезпечило б поліпшення результатів його роботи, і головним чином, підвищило б його конкурентоспроможність в розрізі системи управління.
Оскільки ВАТ «РВК» знаходиться в рамках жорсткої конкуренції, основними напрямами даної цільової комплексної програми стали:
внесення корективів в організаційну структуру;
диференціація функцій управління;
вдосконалення структури управління;
підвищення ефективності діяльності;
зміцнення своїх ринкових позицій, придбання нових покупців;
зміцнення фінансової стійкості;
вироблення конкурентної стратегії;
підвищення якості надаваних послуг і загальної продуктивності праці;
підвищення ролі відділу персоналу в системі управлінні підприємством, як то - реорганізація відділу персоналу.
Також на процес формування даної програми впли...
